.
Читать онлайн.
Julge juhtimise põhimõtted
1. Pole võimalik jõuda julguseni, madistamata haavatavusega. Võtke ebameeldivus vastu.
Julge juhtimise keskmes on sügavalt inimlik tõde, mida harva teadvustatakse, eriti tööl: julgus ja hirm ei välista teineteist. Enamik meist tunneb julgust ja hirmu ühekorraga. Me tunneme end haavatavana. Mõnikord terve päeva. Neil Roosevelti kirjeldatud „areenil seismise hetkedel“, mil kõigume hirmu ja südikuse vahel, on meil vaja ühtseid termineid, oskusi, vahendeid ja igapäevapraktikat, mis oleksid selles madistamises toeks.
Sõna madistamine (ingl rumble) on midagi enamat, kui lihtsalt veider viis öelda „West Side Story“ stiilis: „Räägime asjast, kuigi see on karm.“ See sõna märgib tõsist kavatsust ning käitumuslikku signaali või meeldetuletust.
Madistamine on arutlus, vestlus või koosolek, mida iseloomustab valmidus olla haavatav, jääda uudishimulikuks ja avatuks, püsida probleemi tuvastamise ja lahendamise keerulises keskmes, võtta vajadusel aeg maha ja tulla ringiga tagasi, olla oma rollis kartmatu, ja nagu õpetab psühholoog Harriet Lerner, kuulata sama kirglikult, nagu tahame, et meid kuulataks.11 Kui keegi ütleb: „Tule, madistame“, siis annab see mulle peamiselt signaali olla kohal avatud meele ja südamega, et saaksime teenida oma tööd ja üksteist, mitte oma ego.
Meie uurimistöö andis väga selge ja lootusrikka tulemuse: julgus on nelja oskuste komplekti kogum, mida saab õpetada, vaadelda ja mõõta. Need neli oskuste komplekti on:
haavatavusega madistamine,
oma väärtuste järgi elamine,
usaldada julgemine,
tõusma õppimine.
Julguse kasvatamise põhioskus on tahtmine ja võime madistada haavatavusega. Ilma selle põhioskuseta ei ole võimalik rakendada kolme ülejäänud oskuste komplekti. Mõelge selle üle hoolikalt: meie oskus olla julge juht pole kunagi suurem kui haavatavuse taluvus. Alles siis, kui hakkame arendama haavatavuse oskusi, saame hakata omandama teisi oskuste komplekte. Selle raamatu eesmärk on anda teile nende põhimõtete rakendamise lihasmällu jäädvustamiseks vajalike vahendite, meetodite ja käitumisviiside mõisted ning üksikasjad.
Oleme nüüdseks katsetanud seda lähenemist rohkem kui 50 organisatsiooni ja umbes 10 000 inimese peal, kes õpivad neid oskusi kas üksi või meeskonnas. Oleme näinud, et sel protsessil on märkimisväärne positiivne mõju mitte ainult sellele, kuidas juhid oma meeskondadega suhtlevad, vaid nende meeskondade tulemustele, alates Bill ja Melinda Gatesi fondist kuni Shellini ning alates väikestest perefirmadest kuni Fortune 50 ettevõteteni ja paljude USA sõjaväeüksusteni.
2. Eneseteadlikkuse ja enesearmastuse küsimus. Kes me oleme, nii ka juhime.
Tihti peame julgust kaasasündinud omaduseks. Õigupoolest seisneb see mitte niivõrd selles, kes inimene on, kui selles, kuidas ta keerulises olukorras käitub ja kohal on. Eelmainitud problemaatiliste käitumismustrite ja kultuurinormide nimekirja läbiv emotsioon on hirm – tegelikult just seda võikski tulemuseks oodata, kui otsida julgust takistavat barjääri. Kõik meie intervjueeritud julged juhid kirjeldasid aga, et kogevad regulaarselt mitut tüüpi hirmu, mis tähendab, et hirmu tundmine ei ole takistus.
Julge juhtimise tegelik takistus seisneb selles, kuidas me oma hirmule vastame. Tegelik julge juhtimise takistus on meie turvis – mõtted, emotsioonid ja käitumised, mida kasutame enda kaitseks, kui ei taha või ei suuda haavatavusega madistada. Järgmistes peatükkides meetodeid õppides ja oskusi kasvatades hindame ühtlasi, mis takistab julguse kasvatamist. See on tähtis eriti seepärast, et meie kaitserüü võib avaldada ootuspärast vastupanu, kui tahame rakendada uusi tegutsemise ja olemise viise. Selles protsessis on hädatarvilik olla enese suhtes kaastundlik ja kannatlik.
3. Julgus on nakkav. Et kasvatada julget juhtimist ning soodustada meeskondades ja organisatsioonides südikust, tuleb meil kasvatada kultuuri, milles julge töö, rasked vestlused ja avatud südamed on ootuspärased ning kaitserüü ei ole vajalik ega tunnustatav.
Kui tahame, et inimesed oleksid täielikult kohal ja avaksid end lõpuni, sealhulgas oma kaitserüüta südame – et saaksime uuendada, probleeme lahendada ja inimesi teenida –, tuleb meil innukalt luua kultuuri, milles tuntakse ennast turvaliselt, nähtava, kuuldava ja austusväärsena.
Julged juhid peavad hoolima inimestest, keda nad juhivad, ja looma nendega sidemed.
Andmed näitasid väga selgesti, et hoolimine ja sidemed on juhtide ja meeskonnaliikmete puhtsüdamlike ning tulemusrikaste suhete vältimatu eeldus. See tähendab, et kui me ei tunne juhitava inimese suhtes hoolimist või ei ole temaga ühenduses, siis on meil kaks võimalust: arendada välja hoolimine ja sidemed või leida juht, kes sobib selleks paremini. Siin ei ole midagi häbiväärset – me kõik oleme tundnud seda ühenduse puudumist, mis ei lähe paremaks, ükskõik kui väga me pingutame. Mõistes, et hoolimisele ja sidemetele pühendumine on elementaarne, vajame tõelist südikust tunnistamaks, et me ei saa oma alluvaid täielikult teenida.
Meie tänapäevamaailma tegelikkuses tähendab see, et juhid – teie ja mina – peavad looma ja alal hoidma keskkonda, mis vastab kõrgemale käitumisstandardile kui see, mida näeme uudistes, teleris ja tänavatel. Paljudele peab töökoha kultuur olema isegi parem kui see, mida nad kogevad omaenda kodus. Vahel teevad juhtimisstrateegiad meid paremaks elukaaslaseks ja lapsevanemaks.
Ütlen tihti õpetajatele – kes on meie ühed kõige tähtsamad juhid –, et me ei saa alati paluda õpilastel olla ilma kaitserüüta kodus või isegi kooliteel, sest nende emotsionaalne ja füüsiline ohutus võib vajada kaitset. Mida me aga saame teha ja mida meid on eetiliselt kutsutud tegema, on koolides ja klassiruumides sellise keskkonna loomine, kuhu kõik õpilased võivad sisse astuda ja selleks päevaks või tunniks heita õlult oma kaitserüü muljuv raskus, riputada see turvis nagisse ning avada oma süda, et olla tõeliselt nähtav.
Me peame kaitsma seda ruumi, mis laseb õpilasel hingata, olla uudishimulik ja avastada maailma ning olla see, kes ta on, ilma et miski teda lämmataks. Õpilased väärivad ühte kohta, kus nad saavad haavatavusega madistada ja kus nende süda saab vabalt hingata. Uurimistöö on näidanud, et ei tohi iial alahinnata kasu, mida laps saab sellest, kui tal on koht, kuhu kuuluda – kas või üksainus – ning kus ta võib kaitserüü seljast võtta. See võib muuta tema elu trajektoori ja tihti teebki seda.
Kui meie organisatsioonis, koolis, pühakojas või isegi peres valitsev kultuur nõuab kaitserüüd selliste küsimuste pärast nagu rassism, klassiviha, seksism või mistahes hirmupõhise juhtimise vorm, siis ei saa me oodata kogu südamest kaasalöömist. Ja kui meie organisatsioon tunnustab selliseid kaitserüü loomist õhutavaid tegevusi nagu süüdistamine, häbistamine, künism, perfektsionism ja emotsionaalne stoitsism, siis ei saa me oodata uuenduslikku tööd. Kaitserüü sees ei saa täielikult kasvada ja kaasa töötada. Juba pelgalt selle seljas kandmine nõuab tohutut energiat – vahel kulub sellele kogu meie energia.
Uurimisprotsessis avaldas meile kõige võimsamat muljet, kui nägime ilmnemas selliste käitumisviiside jada, mis ei ole kaasa sündinud. Need on õpetatavad, jälgitavad ja mõõdetavad, ükskõik, kas oled neljateistkümne- või neljakümneaastane. Neile uurimisalustele, kes olid esialgu veendunud, et julguse määrab geneetiline saatus, osutus juba ainuüksi intervjuuprotsess muutuse katalüsaatoriks.
Üks juht ütles mulle: „Lähenen juba kuuekümnele ja kuni tänaseni ei mõistnud ma, et kõik käitumisviisid on mulle kasvamise käigus selgeks õpetatud – kas vanemate või treenerite poolt. Kui süüvin asja tuumani, siis võin peaaegu iga õppetundi meenutada – kuidas ja millal ma selle sain. Me saame ja peame seda kõigile õpetama.“ See vestlus tuletas mulle meelde, et aeg võib meie raskete õppetundide mälestused tuhmistada, kuni see, mida oli kord keeruline õppida, tuhmub tõdemuseks, et „selline ma lihtsalt inimesena olen“.
Oskuste