Liderazgo gerencial. Santiago Lazzati

actuar. Respecto del modo de pensar distingue el independiente y crítico del dependiente y no crítico. Respecto del modo de actuar, que se refiere al compromiso (M 55) y la participación, distingue el activo del pasivo. Dichos ejes y sus respectivas distinciones dan lugar a un modelo matricial que comprende cuatro prototipos de estilos del colaborador:

      • Ejemplar – Independiente y crítico y activo.

      • Conformista – Activo pero dependiente y no crítico.

      • Alienado – Independiente y crítico pero pasivo.

      • Inoperante – Dependiente y no crítico, y encima pasivo.

      El rótulo de “inoperante” lo elegimos nosotros. Kelley lo titula “pasivo”, empleando la misma palabra tanto para identificar una de las dos alternativas del eje del modo de actuar como para denominar el estilo que corresponde a uno de los cuatro cuadrantes del modelo. Nosotros hemos preferido evitar el empleo de una misma palabra para significar dos conceptos distintos.

      El gráfico inicial refleja los estilos del colaborador en línea con lo indicado en los párrafos precedentes. Kelley agrega un quinto estilo, el pragmático, que tiene un poco de los otros cuatro estilos.

      En el resto del libro Kelley analiza los comportamientos de cada uno de los cinco estilos, así como también sus causas y consecuencias.

M 06

      Liderazgo femenino

      El desarrollo de la temática referida a liderazgo femenino ronda en torno a cuatro ejes: porcentaje de mujeres en puestos jerárquicos, diferencias salariales entre mujeres y hombres, equilibrio entre vida personal y profesional, y el liderazgo femenino en sí. En este módulo desarrollaremos el último eje.

      Los estilos de liderazgo (M 25) y las competencias desplegadas difieren entre hombres y mujeres. Hay ciertas competencias que por lo general las mujeres tienen más desarrolladas, otras que los hombres suelen desplegar con mayor facilidad y otras en las cuales no hay diferencias entre los dos géneros.

      Un trabajo de McKinsey (McKinsey survey and análisis 2008. The Leadership Style of Women and Men, Alice H. Eagly and Mary C. Johannesen-Schmidt, 2001) demuestra lo anterior:

Desempeño	Competencia
Se destacan las mujeres	• Desarrollo de otros• Reconocimiento• Role modeling
Las mujeres se destacan, por poco	• Liderazgo inspirador (M 18)• Liderazgo participativo (M 38)
No hay diferencia entre mujeres y hombres	• Estimulación intelectual• Comunicación eficiente
Se destacan los hombres	• Toma de decisiones• Control• Acciones correctivas

      En su libro Re-imagina, Tom Peters (Pearson Educación, 2015), destaca que el mundo laboral está siendo más propicio para las mujeres que para los hombres. En 1996, ya había 8,4 millones de mujeres y 6,7 millones de hombres en las universidades norteamericanas; en 2007, esa disparidad aumentó a 9,2 millones de mujeres contra 6,9 millones de hombres. Además, a diferencia de los hombres, la mayor parte de las mujeres permanecen y terminan lo que empezaron.

      De algún modo, el autor hace una cierta advertencia a los hombres, declarando que el mundo laboral anteriormente era más propicio para que ellos tuvieran éxito, pero señala que el mundo laboral actual y el que se viene es más propicio para las mujeres. El mundo laboral, según el autor:

Era	Es y será
Competencia	Cooperación
Reglas	Relaciones
Unitarea	Multitarea
Dar órdenes	Hacer preguntas
Reivindicaciones rígidas	Señales sutiles
Del “Sí, señor”	Al “Gracias”
Conquista	Comunicación
Management	Empowerment (M 54)
Mando y control	Conexión y zalamería
Información: “necesidad de saber”	Información: “deseo de compartir”
Mujeres en funciones de “apoyo”	Mujeres en puestos de ventas

      Con relación al liderazgo femenino, aquellas mujeres que ocupan cargos gerenciales y directivos suelen tener que liderar en organizaciones donde prevalecen líderes masculinos. Por ende, no solo deben liderar en culturas (M 53) con estilos masculinos, sino que muchas veces tienen que liderar a hombres.

      Dado que las mujeres tienen que liderar en un mundo en el que predominan los hombres y por ende los comportamientos de tipo masculino, suele suceder que aquellas con cargos gerenciales o directivos se ven en la obligación de adquirir comportamientos más propios de los hombres. Esto podría no significar un problema. Sin embargo, la dificultad surge cuando:

      1. Se pierden los comportamientos más propios del género femenino.

      2. Los comportamientos masculinos adquiridos, por no ser naturales, se exageran.

      Es bastante común encontrar mujeres que en su liderazgo terminan perdiendo empatía: se vuelven demasiado rígidas, algo agresivas y poco flexibles. Hay muchos ejemplos en los ámbitos político y económico que dan cuenta de este suceso.

      El liderazgo femenino es clave en el desarrollo de las organizaciones por distintos motivos, pero fundamentalmente por tres:

      • Enriquece los análisis: ellas utilizan su cerebro de una manera diferente.

      • Favorece la diversidad: ven las cosas de una manera distinta a la de los hombres y esto suele enriquecer los debates, complementar los planes, etc.

      • Promueven comportamientos que los hombres no: favorecen la escucha (M 16), la comprensión, la empatía, el equilibrio de vida personal y trabajo, etc.

M 07

      Liderazgo gerencial – Funciones

Fuente	Campos
Desarrollo de ideas	Influencia interpersonal
Kouzes y Posner	• Desafiar al proceso• Inspirar una visión compartida – Imaginar un futuro…	• Inspirar una visión compartida – Reunir a otros…• Habilitar a otros para actuar• Servir de modelo• Brindar aliento
Kotter	• Señalar un rumbo	• Alinear y motivar
Roles gerenciales (principalmente) (M 11)	• Arquitecto	• Humano

      Este tema de las funciones del liderazgo gerencial ha sido tratado en abundancia y por muchísimos autores. En este módulo nos ha parecido oportuno hacer referencia a una de las obras que consideramos más valiosas al respecto: El desafío del liderazgo, de Jim Kouzes y Barry Posner (Ediciones Granica, 1997).

      A continuación transcribimos el cuadro que figura en el Capítulo 1 de dicho libro:

Diez compromisos del liderazgo
Prácticas	Compromisos
Desafiar el proceso	Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y mejorar.
Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen.
Inspirar una visión compartida (M 18)	Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
Reunir a otros en torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.
Habilitar a otros para actuar	Fomentar la colaboración Скачать книгу В начало < 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 > В конец