Эффективность организаций. Мехман Ибрагимов

третьим, по так называемой «нетранзитивной схеме»: не друг друга – они вас, а вы их, это может приводить к покрывательству, поверхностному отношению или к субъективно-пристрастному (если вы у нас нашли много недостатков – мы найдем у вас еще больше!..) и к искаженной оценке. Вполне очевидно, что разно-профильные структурные подразделения не смогут дать профессиональную оценку всей деятельности друг друга, для этого у их работников не будет достаточного образования, знания и практики. Однако, проверить соответствие рабочих планов и отчетов работы, оценить «свежим» объективным взглядом деятельность смежного структурного подразделения и высказать свои выводы и рекомендации должны быть способны квалифицированные специалисты любого профиля и специальности. К тому же, подобное «близкое ознакомление» сотрудниками одного подразделения с работой коллег другого отдела или департамента всегда положительно скажется на их уровне профессионального роста и на выявлении недостатков в своей работе. Мы, конечно же, согласны в целом с утверждением авторитетного эксперта «управления трудом», что «Система измерений и оценок – от организации производства и учёта до контроля качества, – используемая в отношении физического труда, не применима к труду интеллектуальному» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»), но существуют общие, схожие и типовые подходы, теоретические основы анализа, которые едины для всех измерений эффективности, включая эффективность управляющих и даже целых организаций. Если физический труд может измеряться в количественных показателях, то интеллектуальный труд должен измеряться только качественными оценками и выводами, которые не всегда однозначно связаны с результатом общей деятельности организации. Кроме того, эффективность интеллектуального труда, тем более труда управляющего, должна измеряться по важнейшим, основным направлениям его функций, а не по тем, в которых он был активен и результативен и не по всем делам, которыми «вынужден» заниматься управляющий. Хорошо образованный профессионал и высококвалифицированный специалист не тот, кто много знает, а тот, кто знает всё самое нужное для эффективной работы. Точно так же и с эффективностью: важна не результативность во многих вопросах или, тем более, видимость эффективности (ложная эффективность) во всем, а эффективность в самом важном и нужном показателе деятельности, в самых важных направлениях деятельности управляющих. Рассмотрим на примерах. Например, мой знакомый начальник юридического управления одной нефтегазовой компании (назовём его – Э.О.) был человеком широких взглядов, разносторонних знаний, многосторонних способностей и различных навыков: он очень хорошо разбирался в психологии (в частности в особенностях этнопсихологии), обладал неординарными предпринимательскими способностями и умел блестяще пользоваться неписаными социальными нормами,