Odwaga w przywództwie. Brene Brown

się dla mnie jasne, że muszę bardzo intensywnie pracować nad sobą. Rozpoznaliśmy też pewne niebezpieczne schematy, które koniecznie należało wyeliminować (dostrzegam je często w innych organizacjach, ale w naszej jakoś umknęły mojej uwadze). Chodzi o schematy typu: działalność operacyjna kontra marketing; finanse kontra kreatywność; wydatki kontra oszczędności; serce kontra rozum; marzenia kontra twarde stąpanie po ziemi. Takie dychotomie są w praktyce bardzo niebezpieczne, ponieważ utrudniają ludziom pełne wykorzystywanie swojego potencjału. Miejsce ról zajmują ich karykatury albo stereotypy. „Juan bardzo optymistycznie formułuje prognozy sprzedaży, ale to nie szkodzi, bo Kari zawsze przedstawia czarny scenariusz i sprowadza go na ziemię”. Ktoś zyskuje reputację idealisty, a przez to traci wiarygodność i zaufanie współpracowników. Ktoś inny z konieczności zaczyna wtedy mocniej stąpać po ziemi i nabiera przekonania, że nie może sobie pozwolić na choćby najmniejsze ryzyko.

      Pod wpływem tych przemyśleń postanowiliśmy zajrzeć do klasyki gatunku i sięgnęliśmy po książkę Jima Collinsa, zatytułowaną Od dobrego do wielkiego. Zarządziliśmy ogólnofirmowe czytanie książki Collinsa i wszyscy zwróciliśmy uwagę na tak zwany paradoks Stockdale’a. Zjawisko to, jak pisze Collins, wzięło swoją nazwę od admirała Jima Stockdale’a, który od 1965 do 1973 roku przebywał w obozie jenieckim w Wietnamie. Przez osiem lat niewoli torturowano go ponad dwudziestokrotnie. Stockdale walczył w tym czasie o przetrwanie, ale też starał się pomagać innym udręczonym fizycznie i psychicznie więźniom.

      Podczas rozmowy ze Stockdale’em Collins zapytał: „A kto stamtąd nie wracał?”

      Stockdale na to odparł: „To proste pytanie: optymiści”.

      Dalej wyjaśnił, że optymiści spodziewali się odzyskać wolność na Boże Narodzenie, ale święta nadchodziły i mijały, a oni dalej siedzieli w obozie. Potem więc czekali na Wielkanoc, ale i ta pewnego dnia po prostu nadchodziła, a potem mijała. I tak płynęły kolejne lata. Stockdale powiedział: „A oni po prostu umierali z rozczarowania”.

      Collins usłyszał od admirała: „To była bardzo ważna lekcja. Nie wolno mylić wiary, że uda się zwyciężyć na końcu, której nigdy nie można utracić, z umiejętnością stawienia czoła nawet najbardziej brutalnym faktom otaczającej cię rzeczywistości, jakiekolwiek by one były”22. Ten trzeci główny wniosek zwykliśmy zbiorczo określać mianem surowej wiary i surowych faktów (ang. gritty faith and gritty facts). Dziś staramy się nie rezygnować z marzeń, ale też za bardzo nie odrywać się od ziemi.

      W sytuacjach stresowych możemy czasem odruchowo wracać do tych schematów, w szczególności możemy zapominać o przekazywaniu różnych szczegółów i konieczności zachowania łączności. Na szczęście dzięki naszym nowym procesom szybko potrafimy takie zakłócenia dostrzec i trafnie zdiagnozować, a potem w odpowiedni sposób przeprowadzić zmagania z wrażliwością.

      Pod koniec spotkania przeprosiłam jeszcze moich współpracowników, że wyładowuję na nich swoje emocje. Obiecałam też poprawę, a ściślej rzecz biorąc, zobowiązałam się mówić o moich lękach, gdy tylko się pojawią, i wystrzegać zachowań, które zwykle podejmuję pod wpływem strachu. Dopytywałam, czy na pewno dobrze się zrozumieliśmy i czy jeśli uda mi się te zmiany wcielić w życie, nasze główne wnioski zostaną w praktyce zrealizowane. Wszystkich członków naszej organizacji obowiązują te same zasady, jeśli chodzi o formułowanie przeprosin i zmianę postępowania. Niektórym liderom się wydaje, że przeprosiny to oznaka słabości, ale my staramy się w tym doskonalić, ponieważ w naszej ocenie przyznanie się do błędu i chęć wynagrodzenia wyrządzonej krzywdy to przejawy odwagi.

      Wracając jeszcze do naszych głównych wniosków, wspólnie zrobiliśmy rachunek sumienia i zastanawialiśmy się nad tym, jak je przełożyć na codzienną pracę. Taki rachunek sumienia to ważny element procesu zmagania z wrażliwością. Jeszcze mi się nie zdarzyło uczestniczyć w konfrontacji – czy w ogóle w żadnej innej dyskusji – która by mnie nie doprowadziła do wniosku, że jednak mam coś na sumieniu (choć niekiedy mi się wydawało, że na 99 procent nie mam sobie nic do zarzucenia). Czasem chodziło o to, że nic nie powiedziałam albo nie wykazałam się dostateczną ciekawością. W naszej organizacji głęboko wierzymy w moc pytania: „A jaki ja mam w tym udział?”.

      Moc i mądrość tkwi w służbie innym

      Joseph Campbell uczy nas, że gdy się odnajduje w sobie odwagę, aby wejść do jaskini, nigdy nie robi się tego z myślą o własnym skarbie czy własnym bogactwie. Człowiek stawia czoła własnym lękom, aby odnaleźć moc i mądrość, dzięki którym będzie mógł służyć.

      Tak oto dochodzimy do momentu, w którym pragnę przedstawić czytelnikom postać pułkownik Dede Halfhill, która obecnie kieruje działem innowacji, analiz i rozwoju kompetencji przywódczych w Air Force Global Strike Command. W tych siłach służą obecnie trzydzieści trzy tysiące ludzi (oficerów, żołnierzy oraz cywilnych lotników). Wcześniej pułkownik Halfhill stała na czele Drugiej Grupy Wsparcia stacjonującej w Barksdale Air Force Base w Luizjanie. Dowodziła wówczas tysiącem ośmiuset lotnikami i odpowiadała za codzienne funkcjonowanie bazy wojskowej w Barksdale. To właśnie w tamtym okresie miało miejsce opisywane tu zdarzenie. DeDe Halfhill to jedna z moich bohaterek i wzór do naśladowania, jeśli chodzi o kompetencje przywódcze. Ona po prostu wymiata! Często wracam myślami do tej historii, gdy brak mi sił, aby przedłożyć odwagę ponad wygodę i służyć innym.

      DeDe pisze tak:

      Do najcenniejszych rzeczy, których się nauczyłam dzięki Brené, należy to, że do mówienia o trudnych sprawach i do omawiania trudnych tematów należy koniecznie używać odpowiedniego języka. Nam, liderom, często się wydaje, że rozumiemy istotę wrażliwości i nawet chcemy się nią wykazywać, ale nie zawsze dysponujemy odpowiednim zbiorem pojęć i praktyk, aby stosować tę koncepcję w praktyce. Nie wystarczy po prostu powiedzieć: „Oto teraz w rozmowie z tobą będę się odsłaniać i wykazywać wrażliwością”.

      W pierwszym roku dowodzenia miałam okazję wręczyć odznaczenie jednemu z lotników. W uroczystości uczestniczyła cała eskadra. Na zakończenie zapytałam, czy ktoś ma jakieś pytania. Wtedy jeden z młodych lotników podniósł rękę:

      – Pani pułkownik, chciałbym wiedzieć, czy w najbliższym czasie możemy się spodziewać uspokojenia, jeśli chodzi o intensywność operacyjną? Jesteśmy wszyscy bardzo zmęczeni.

      – No tak – odparłam. – Ostatnio wiele się działo i dużo się od was wymagało. – Potem zaczęłam tłumaczyć: – Musicie jednak wiedzieć, że nie tylko w Barksdale tak jest. Przeniesiono mnie tu z innej jednostki i tam panowały podobne nastroje. Dowództwo zdaje sobie sprawę, że od wszystkich lotników dużo się wymaga i że jesteście zmęczeni.

      – Tak, pani pułkownik, jesteśmy zmęczeni.

      Ogólnie w skład eskadry wchodzi większa liczba lotników, ale w tamtej uroczystości uczestniczyło mniej więcej czterdzieści osób. Poprosiłam, aby podnieśli ręce ci, którzy się czują zmęczeni. Zgłosili się mniej więcej wszyscy.

      Przypomniało mi się wtedy, czego uczy Brené. Pomyślałam o tym, jak wielka moc płynie z tego, że się mówi o tym, z czym się czujemy niekomfortowo. Powiedziałam więc:

      – Chciałabym wam opowiedzieć o czymś, co ostatnio przeczytałam i co mnie skłoniło do głębszej refleksji. Otóż trzy dni temu otworzyłam „Harvard Business Review” i przeczytałam artykuł o pewnej organizacji, która prowadzi badania nad firmami uskarżającymi się na wysoki poziom wyczerpania pracowników. Ta organizacja wysyła do takiej firmy swoich ludzi, żeby zbadali przyczyny występowania problemów. Z ich obserwacji wynika, że choć problem nasilonego

22

Jim Collins, Od dobrego do wielkiego, tłum. Marcin Wąsiel, MT Biznes, Warszawa 2007, s. 107 – przyp. tłum.