Odwaga w przywództwie. Brene Brown
Читать онлайн.| Название | Odwaga w przywództwie |
|---|---|
| Автор произведения | Brene Brown |
| Жанр | Публицистика: прочее |
| Серия | |
| Издательство | Публицистика: прочее |
| Год выпуска | 0 |
| isbn | 978-83-8087-777-1 |
– Co myślę? Myślę, że więcej pieniędzy pan nie dostanie i że wystraszy pan tych ludzi na śmierć. Wrażliwość przestaje być wrażliwością, jeśli się nie wytycza granic. Trzeba się zastanowić nad tym, po co się przekazuje ludziom informacje i kto ma być ich odbiorcą. Jakie funkcje pełnią ci ludzie? Jaką rolę my odgrywamy? Czy takie wyznanie jest produktywne? Czy jest na miejscu?
Gdy opowiadam tę historię grupie słuchaczy, w tym miejscu robię przerwę, żeby zadać im kilka pytań. Mówię wtedy:
– Zapewne wszyscy zgadzamy się co do tego, że to byłby raczej kiepski pomysł – wyznać coś takiego pracownikom i inwestorom. Teraz jednak chciałabym, żebyście się nad czymś zastanowili. Wyobraźcie sobie, że zainwestowaliście w firmę tego gościa swoje roczne dochody. Kto z was by wówczas chciał, żeby usiadł przed kimś i powiedział: „Nie panuję nad sytuacją, pieniądze cały czas się gdzieś rozchodzą, a ja zupełnie nie wiem, co robię”?
Jeśli w sali siedzi tysiąc osób, to rękę w górę unoszą dwie, może trzy osoby – zwykle niepewnie, bo szybko staje się jasne, że stanowią przytłaczającą mniejszość. Inny scenariusz rozegrał się tylko raz, gdy w sali siedziało pięćdziesięciu inwestorów typu venture. Oni zgłosili się wszyscy.
Dla przełamania napięcia sama też podnoszę rękę w górę, a potem wyjaśniam moim słuchaczom swój tok myślenia:
– Gdybym zainwestowała w jego firmę, to miałabym nadzieję, że siedzi i rozmawia z jakimś mentorem, doradcą albo członkiem zarządu i że najzupełniej szczerze mu mówi, jak jest. Dlaczego? Ponieważ wszyscy doskonale wiemy, jak wygląda scenariusz alternatywny. W takim scenariuszu on się zgrywa, udaje i podejmuje różne mało skuteczne działania, aż w pewnym momencie nie ma już o czym mówić.
Gdybym więc to ja była na jego miejscu, to nie poszłabym z tym wyznaniem do inwestorów ani nawet do przyjaciół czy współpracowników, którzy zrezygnowali z intratnych stanowisk, żeby pomóc mi realizować moją wizję. To by nie była dobra decyzja. Gdy go zapytałam, dlaczego wolałby publicznie mówić o swoich problemach, zamiast porozmawiać w tej sprawie z doradcą i mentorem, który by na pewno nie spanikował, a za to mógłby mu realnie pomóc, dyrektor generalny odpowiedział mi coś, co świadczyło o ukrytych zamiarach (ang. stealth intentions) i ukrytych oczekiwaniach (ang. stealth expectations).
Ukryte zamiary to wyraz drzemiącej gdzieś w głębi nas potrzeby ochrony własnych interesów. Bardzo często skłaniają nas one do podejmowania działań sprzecznych z naszymi wartościami. Wykazują też bliski związek z ukrytymi oczekiwaniami, czyli pragnieniem bądź oczekiwaniem funkcjonującym gdzieś poza naszą świadomością i zwykle stanowiącym jakąś niebezpieczną mieszankę strachu i myślenia magicznego. Ukryte oczekiwania niemal zawsze przynoszą nam rozczarowanie bądź żal, często też dodatkowo podsycają strach.
Dyrektor generalny powiedział mianowicie:
– Do końca to nie wiem. Chyba chciałem, żeby wiedzieli, że się staram. Chcę, żeby wiedzieli, że robię, co mogę i że jestem dobrym człowiekiem, tylko że mi nie wychodzi. Jak im powiem prawdę i się wykażę dużą wrażliwością, to nie będą mieli pretensji i nie przestaną mnie lubić. Okażą mi zrozumienie.
Ukryte zamiary: Ochronię się w ten sposób przed odrzuceniem, wstydem, krytyką, ludzką niechęcią i negatywną oceną mojej osoby.
Ukryte oczekiwania: Nie odwrócą się ode mnie i nie pomyślą, że jestem złym człowiekiem.
Powiem zupełnie szczerze, że sama też mierzę się z problemem ukrytych zamiarów i oczekiwań, niekiedy nawet codziennie. Mam ochotę iść do mojego zespołu i opowiadać im różne rzeczy, ale wiem z doświadczenia, że wrażliwość nie służy do wzbudzania współczucia. Lider powinien uczciwie rozmawiać z zespołem i inwestorami, ale wrażliwością wykazywać się w rozmowie z kimś, kto może mu pomóc poradzić sobie z sytuacją. Wyznanie czegoś tylko po to, żeby zrzucić z siebie ciężar – a bez uwzględnienia własnej roli społecznej, bez poszanowania granic zawodowych i bez rozpoznania własnych zamiarów i oczekiwań (zwłaszcza tych ukrytych) – to nic innego jak spowiedź, plotka, próba uwolnienia się od odpowiedzialności albo osiągnięcia miliona innych celów wynikających z naszych ukrytych potrzeb.
Z moich obserwacji wynika, że ludzie błędnie utożsamiają moją koncepcję wrażliwości z pełną jawnością bądź emocjonalnymi wyznaniami zwykle z dwóch powodów: albo nie do końca rozumieją, o czym mówię, albo odczuwają tak silny opór wobec wizji otwarcia się na drugiego człowieka, że intuicyjnie przeinaczają treść moich rozważań, aby móc je uznać za niedorzeczne i całkowicie niegodne uwagi. Z rezerwą należy się więc odnosić do wszystkich przypadków, w których ktoś mówi o wrażliwości, ale pomija kwestię wytyczania granic czy jednoznacznego określania zamiarów. Wrażliwość dla idei niczemu nie służy, do niczego nie prowadzi i nie świadczy o zdroworozsądkowym podejściu do życia.
Jeśli ktoś dorastał w przekonaniu, że należy „robić swoje, zamiast się mazgaić”, zmaganie się z wrażliwością będzie mu zapewne przychodzić z trudem. Podstawowym zadaniem wyszczególnionych powyżej mitów jest wzmacnianie w ludziach przekonania, że wrażliwość to nieodgadniona kraina trudnych emocji, których przecież na co dzień należy za wszelką cenę unikać, a już na pewno nie powinno się o nich mówić (nawet gdyby inni mieli przez to ucierpieć). Chodzi tu w szczególności o emocje takie jak strach, wstyd, żal, rozczarowanie czy smutek. Trzeba jednak pamiętać, że wrażliwość to w ogóle kraina emocji – nie tylko trudnych, ale również wszystkich innych. Kto odczuwa, ten jest wrażliwy. Kto uznaje wrażliwość za przejaw słabości, ten uznaje za przejaw słabości wszelkie odczuwanie emocji. A czy nam się to podoba, czy nie, emocje są nieodłączną częścią naszego życia.
Sama dopiero po dziesięciu latach badań uświadomiłam sobie coś, z czego zapewne większość ludzi nie zdaje sobie sprawy – że wrażliwość to także kolebka emocji i doznań, których głęboko pragniemy. To właśnie z wrażliwości rodzą się miłość, radość i poczucie przynależności.
Wiemy już, że wrażliwość to punkt wyjścia do budowania odwagi. Często jednak nie zdajemy sobie sprawy, że bez wrażliwości nie byłoby kreatywności, nie byłoby innowacyjności. Dlaczego? Ponieważ nie ma nic w większym stopniu naznaczonego niepewnością niż proces kreatywny, a innowacyjność nieodłącznie wiąże się z błędem. Jeśli więc jakaś kultura uznaje wrażliwość za przejaw słabości, jej przedstawiciele zapewne nie potrafią formułować nowych pomysłów i akceptować nowych punktów widzenia. Bardzo mi się podoba to, co Amy Poehler mówi w swojej serii Smart Girls: Ask Amy:
Trudno jest mieć pomysły. Trudno jest się wystawiać i narażać na niepowodzenie. Trudno jest się wykazywać wrażliwością. Ale ci, którzy się na to decydują, to marzyciele, myśliciele i twórcy. To magicy tego świata18.
Zdolności przystosowawcze, umiejętność prowadzenia trudnych rozmów, posługiwanie się informacją zwrotną, rozwiązywanie problemów, podejmowanie etycznie słusznych decyzji, zabieganie o uznanie i odporność na niepowodzenia – to tylko niektóre spośród kompetencji odważnego lidera, które się biorą z wrażliwości. Kto z obawy przed kosztami odcina się od wrażliwości i od życia emocjonalnego, ten wyrzeka się również i tego, co nadaje życiu sens i cel. Neurobiolog Antonio Damasio przypomina: „To nie tak, że jesteśmy maszynami myślącymi. Jesteśmy maszynami czującymi, które myślą”19.
W kolejnym
Amy Poehler,
Antonio Damasio,