Odwaga w przywództwie. Brene Brown

nas dane dotyczące zaufania. Szukaliśmy w nich informacji o tym, skąd się właściwie bierze zaufanie. Potwierdziło się to, co mi tamtego popołudnia powiedziała Ellen. Okazuje się, że zaufanie rodzi się w zupełnie banalnych sytuacjach – wcale nie ma związku z aktami heroizmu czy spektakularnymi poczynaniami, lecz z okazywaniem uwagi, aktywnym słuchaniem, wyrazami autentycznej troski i przejawami istnienia więzi.

      Jako badaczka reprezentująca nurt teorii ugruntowanej powinnam w pierwszej kolejności analizować zgromadzone dane, a dopiero później szukać w literaturze teorii zgodnych lub sprzecznych z moimi obserwacjami. Bez względu na wynik tych poszukiwań teoria pozostaje niewzruszona, jeśli jednak między danymi a hipotezami występuje sprzeczność – co dość często ma miejsce – to moim obowiązkiem jest zwrócić na nią uwagę. Badacze reprezentujący nurt ilościowy zwykle realizują proces odwrotny, to znaczy wczytują się w tezy naukowe, a następnie starają się je potwierdzić lub obalić. Ja wypracowuję teorię na podstawie autentycznych doświadczeń ludzi, a nie rozważań naukowców. Dopiero po zakończeniu etapu analizy doświadczeń staram się jakoś osadzić moje tezy w ramach dotychczasowego dorobku nauki. Badacze nurtu teorii ugruntowanej nie chcą dopuszczać zbyt wcześnie do głosu już istniejących teorii, aby nie zniekształciły one zgromadzonych danych – ponieważ nie we wszystkich przypadkach odzwierciedlają one trafnie doświadczenia zróżnicowanych populacji.

      Moje poszukiwania w literaturze fachowej rozpoczęłam od badań Johna Gottmana, który przez czterdzieści lat przyglądał się relacjom o charakterze intymnym13. Dla osób niezorientowanych w problematyce badań Gottmana napiszę, że na podstawie odpowiedzi na serię pytań potrafił on z 90-procentowym prawdopodobieństwem przewidzieć rozpad małżeństwa. Jego zespół poszukiwał tak zwanych czterech jeźdźców apokalipsy, do których zaliczano krytycyzm, przyjmowanie postawy defensywnej, zbywanie drugiej osoby oraz okazywanie pogardy (ta ostatnia miała najbardziej niszczycielski wpływ na relacje o charakterze romantycznym).

      W artykule dostępnym na jednej z często odwiedzanych przeze mnie stron, a konkretnie w witrynie Greater Good prowadzonej przez University of California w Berkeley (greatergood.berkeley.edu), Gottman opisywał proces budowania zaufania między partnerami w sposób w pełni spójny z moimi obserwacjami. Stwierdził między innymi:

      Z moich badań wynika, że zaufanie bierze się z drobiazgów, które po obejrzeniu filmu Sliding Doors (tytuł polski Przypadkowa dziewczyna – przyp. tłum.) nazywam momentami przesunięcia drzwi. Każda interakcja to potencjalna możliwość wzmocnienia więzi z partnerem lub odsunięcia się od niego.

      Pozwolę sobie to zilustrować na przykładzie mojej własnej relacji. Raz wieczorem miałem ogromną ochotę doczytać kryminał, który zacząłem. Wydawało mi się, że wiem, kto zabił, ale chciałem się upewnić. W pewnym momencie odłożyłem książkę na stolik przy łóżku i poszedłem do łazienki.

      Gdy przechodziłem obok lustra, dostrzegłem w nim odbicie twarzy mojej żony, która właśnie się czesała. Malował się na nim smutek. To był taki moment przesunięcia drzwi.

      Miałem wybór. Mogłem stwierdzić, że nie mam ochoty zajmować się jej smutkiem, i się po prostu wymknąć z łazienki – przecież chciałem doczytać książkę. Ponieważ jednak jestem badaczem związków i jednocześnie wrażliwym człowiekiem, postanowiłem poświęcić jej chwilę. Wyjąłem jej z dłoni szczotkę i zapytałem: „O co chodzi, kochanie?”. Powiedziała mi, co ją tak zasmuciło.

      W tym momencie przyczyniłem się do wzmocnienia zaufania między nami. Znalazłem dla niej czas. Zamiast myśleć tylko o tym, czego ja chciałem, wybrałem więź. Z naszych obserwacji wynika, że to właśnie z takich chwil bierze się zaufanie.

      Jeden taki moment może nie mieć znaczenia, ale jeśli ktoś zawsze się w takich sytuacjach odwraca plecami, to zaufanie będzie zanikać – choć będzie się to działo stopniowo i bardzo powoli.

      Na zaufanie składa się zatem cały zbiór kolejnych warstw złożonych z drobnych chwil i wzajemnego okazywania sobie wrażliwości. Zaufanie i wrażliwość wzrastają razem, a gwałt na jednym z nich zawsze skutkuje nadszarpnięciem tego drugiego.

Mit 6. Wrażliwość polega na odsłanianiu wszystkiego

      Ponoć w niektórych kręgach panuje błędne przekonanie, że namawiam liderów do dzielenia się osobistymi doświadczeniami i szczerego opowiadania o emocjach zawsze i wszędzie. Przypuszczam, że przekonanie takie wynika z pobieżnego zapoznania się z głównymi wątkami mojej prezentacji z TEDxHouston oraz książki Z wielką odwagą, choć zapewne również nie pomaga i to, że obecnie 80 procent mojego czasu poświęcam kwestiom wrażliwości i przywództwa. Tyle że to akurat ciężki przypadek powszechnego dziś szaleństwa, które nakazuje wierzyć, że dwa plus dwa to jest pięćdziesiąt siedem. Zapewne każdemu z nas coś takiego czasem się przydarzy i na pewno znamy ludzi, którzy na podstawie dwóch tylko pozornie rzetelnych informacji formułują oczywisty i niewątpliwie dość interesujący, ale jednocześnie całkowicie błędny wniosek. Chciałabym się czym prędzej rozprawić z tym mitem, a w tym celu sformułuję dwa na pozór sprzeczne ze sobą argumenty:

      1. Absolutnie nie namawiam liderów do przesadnej otwartości ani do bezrefleksyjnego opowiadania o sobie. Nie promuję wrażliwości dla idei.

      2. Bez wrażliwości nie może być jednak mowy o odważnym przywództwie.

      Oba te zdania są prawdziwe.

      Lampka ostrzegawcza zapala się w mojej głowie już na dźwięk pytania: „Jak dużo liderzy powinni opowiadać o sobie swoim współpracownikom i podwładnym?”. Znam kilku odważnych liderów, którzy niesamowicie sprawnie zmagają się z własną wrażliwością, a wcale wiele o sobie nie mówią. Zdarzyło mi się też pracować z liderami, którzy zupełnie niepotrzebnie opowiadali różne osobiste rzeczy, ale wrażliwości było w tym niewiele.

      W obliczu trudnych zmian i niepewności odważny lider powinien spotkać się z zespołem i powiedzieć:

      Zmiany mają radykalny charakter i zachodzą bardzo szybko. Zdaję sobie sprawę, że budzi to duże obawy. Ja też je odczuwam. Wiem, że trudno jest sobie z tym poradzić. Trudno jest tego nie zabierać ze sobą do domu, trudno jest się nie martwić. Łatwo jest za to szukać winnych wokół siebie. Ze swojej strony mogę obiecać, że będę wam przekazywać wszystkie informacje, które będę mógł wam przekazać, tak szybko, jak to tylko będzie możliwe.

      Kolejne czterdzieści pięć minut chciałbym poświęcić na omówienie naszej sytuacji w obliczu tych zmian. W szczególności chciałbym zapytać: Jakiego wsparcia byście ode mnie oczekiwali? Na jakie pytania mogę spróbować wam odpowiedzieć? Czy dotarły do was jakieś informacje, do których mógłbym się odnieść? Czy macie jeszcze jakieś pytania?

      Prosiłbym wszystkich, żebyśmy dbali o utrzymywanie dobrych relacji i byli dla siebie wsparciem w tym trudnym okresie, bo dzięki temu łatwiej nam będzie sobie z tym poradzić. Pomimo całego tego zamieszania nadal musimy pracować tak, żebyśmy mogli być z siebie dumni. Chciałbym, żeby teraz każdy z nas zapisał na kartce jedną rzecz, którą grupa mogłaby zrobić, aby łatwiej mu było dzielić się własnymi przemyśleniami i zadawać pytania – oraz jedną rzecz, która mu to utrudnia.

      Oto mamy doskonały przykład na to, jak się można zmagać z wrażliwością. Lider nazywa pewne niewypowiedziane emocje i tworzy bezpieczną przestrzeń (ang. safe container). W tym celu pyta, czego zespół potrzebuje, aby móc prowadzić rozmowę w atmosferze otwartości i swobody. To jedna z najprostszych do zastosowania metod. Zwrot z inwestycji czasowej jest w tym przypadku ogromny. Poziom wzajemnego zaufania istotnie wzrasta, rozmowy stają się owocniejsze, a ludzie przekazują sobie nawzajem wartościowsze informacje zwrotne. Z jakiegoś jednak powodu liderzy

13

John Gottman, John Gottman on Trust and Betrayal, 29 października 2011, greatergood.berkeley.edu/article/item/john_gottman_on_trust_and_betrayal (25.06.2019).