O. ISO! Чему не учат на тренингах. Анастасия Борзенко

скепсис, который доводит до раздражительных отношений и тогда, конфликт между департаментами становится неизбежен.

      Так вот, пожалуйста, воздерживайтесь и не бросайтесь вспоминать то, чему Вас учили на “чудо-тренингах” консалтинговые компании, напротив, выбросите этот хлам из своей светлой головы и первое время его не вспоминайте.

      Единственное, что необходимо менеджеру по качеству вначале пути сделать, это – решить для самого себя, какая его роль в компании. И осознать ее. Забыть на время о стандартах, доктринах, процедурах, правилах и подумать, как он сам лично интегрируется в уже существующую систему?

      Потому что самое главное, о чем многие не думают при устройстве на позицию, связанную с менеджментом качества, это о том, что система менеджмента уже существует и существует нормально, раз компания работает и приносит прибыль.

      Как правило, решение о сертификации и внедрении системы по стандарту серии ISO – это требование потребителя, либо желание Руководства быть конкурентоспособным производителем товаров или оказателем услуг, и реалии рынка таковы, что сертификация в серьезном органе по сертификации выступает какой-никакой, но гарантией того, что компания стабильна и под контролем, а это хорошие новости для инвесторов.

      Особенно это касается компаний– производителей пищевой продукции или компаний, которые находятся в пищевой цепи.

      Давайте я еще раз напишу вопрос, а Вы хорошо подумайте над ответом:

      “Представьте, что Вы приходите к директору по производству, с тем, чтобы обсудить проблемные места и Вам необходима от него информация для построения модели процессов, но он отвечает, что нет времени на всякую ерунду. Ваши действия?”

      Каких вариантов бы у Вас не возникло, правильный ответ здесь всего один – решение о построении системы менеджмента качества приняло Руководство, и это его воля, а значит, является теперь работой каждого сотрудника в компании. А задача менеджера по качеству эту волю до всех донести и при помощи командной работы внедрить в действие. Все.

      Если вы хотите показать всем, какие красивые диаграммы знаете и как здорово рисуете блок-схемы, как мудро рассуждаете об аудитах – запланируйте тренинг и там дайте себе волю, но осторожно, чтобы народ не решил, что Руководство приняло решение добавить всем лишнего геморроя, еще и бесплатно…И Вас начнут всячески избегать и искренне недолюбливать.

      Итак, главное, с чего начать – уяснить для самого себя, что система уже существует. Процессы уже есть. Ресурсы уже планируются и работают, и переделать все существующее надо с минимальными рисками и потерями, и наиболее комфортно для сотрудников, потому что они – не просто главный ресурс человеческий, как говорят стандарты серии ISO, а Ваши основные помощники.

      Именно они будут внедрять процедуры, вести записи, работать по KPI² (далее – КПП) и помогать Вам определять слабые места в процессе внутренних аудитов. Конечно, масса примеров, когда все это делает сам менеджер по качеству…

2

KPI – (key performance indicators) переводится по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». В этой книге будем использовать понятие “ключевые показатели процесса” (КПП)