Как создать стратегию работы с аптекой. Павел Фельдман

90-е годы. Тогда это было оправдано – разница между зарплатой врача и представителя порой доходила до десяти раз, и именно из врачебной и фармацевтической среды можно было быстро набрать умных, порядочных, отлично подготовленных, профессиональных с точки зрения медицины людей. Подавляющее большинство из них сделало себе неплохую карьеру в фармацевтике и не вернулось больше в медицину. Сейчас в отрасли работает большое количество российских компаний, оплата труда в которых ощутимо ниже, чем в западных. И до сих пор работа в западной компании считается более престижной вещью, чем работа в российской. Полагаю, что дело, в основном, в уровне заработной платы и прочих льготах. Ну не в культуре же: и там, и там бывает и хорошо, и плохо.

      – Нормативное количество визитов в день. Видел и 8, видел и 16. Кто во что горазд. Иногда хочется авторов максимального норматива попросить самих сделать такое количество визитов. Ведь работа представителя очень непростая как по моральным, так и по физическим параметрам. Откуда тогда 14 – 16 визитов? Кто может качественно сделать такую работу? Зачем людей подталкивать к тому, что они начнут фальсифицировать отчетность и прибавлять себе пару-тройку посещений, или всё-таки делать этот адский норматив, но с крайне низким КПД. Как пошутила одна моя слушательница на семинаре: «Пришел-поздоровался-ушел». При этом было бы хотя бы так: за меньшее количество визитов платили меньше, за большее – больше (при условии честного исполнения и надлежащего контроля). Увы, можно за 8 получать в 1,5 раза больше, чем за 16. С другой стороны – не гайки на станке точит, поэтому те дорогие 8, наверное, лучше, чем те дешевые 16. Не знаю. Действительно удивляет равнодушие – вроде на должность линейных менеджеров берут не с улицы по объявлению, во многих компаниях у этих руководителей в виде основной функции прописано выполнение двойных визитов с подчиненными представителями. Почти в каждом смартфоне есть часы и секундомер. Неужели никому не пришло в голову измерить основные операции представителя в аптеке, продолжительность визитов и время переездов, время отвлечений (физиология стоит на первой ступени мотивационной лестницы Маслоу)? И понять, что есть предел в количественных нормативах. Ну, если, конечно, не стоит задача « пришел – поздоровался – ушел».

      – Формы и виды отчетности. Тут тоже – полная самостоятельность. Даже штаб-квартиры делают доморощенные системы CRM, что уж говорить о локальных умельцах. Поэтому любой опытный представитель, освоивший систему отчетности, принятую в одной компании, должен быть переучен на работу в другой CRM в другой компании. На собеседовании можно и не задавать вопрос об умении работать с системой – всё равно переучивать. Ну, или тренировать заново, если типы CRM совпадали по логике.

      – Методы контроля. Иногда вполне нормальным считается неожиданное появление линейного менеджера на визите представителя