Менеджмент. С. Л. Улина

«рост рынка/относительная доля рынка» – BCG, матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» – (GE-McKinsey), матрица SWOT, матрица SPACE.

      Матрица BCG. Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определения доли в этих продажах, приходящейся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду (рис. 3.1.3).

      Рис. 3.1.3. Матрица BCG

      Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта и, соответственно, четыре типа продуктов.

      Матрица BCG позволяет визуализировать структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (какие продукты являются донорами, а какие – реципиентами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

      Матрица «Привлекательность рынка – конкурентоустойчивость» (GE-McKinsey). В отличие от предшествующей матрицы (на основе видов продукции) она предполагает комплексную оценку сферы деятельности компании (табл. 3.1.2).

      Таблица 3.1.2

      Параметры оценки привлекательности рынка конкурентоустойчивости

      Для оценки привлекательности рынка экспертным путем генерируется набор параметров (около 10) и определяется их значимость (путем взвешивания). Оценка конкурентоустойчивости также предполагает использование набора параметров внутренней среды и их значимости.

      На основе полученной информации формируется 9-польная матрица, характеризующая три области стратегических позиций (рис. 3.1.4).

      Стратегия компании – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегия – это способ (или средство) достижения целей. Стратегия отвечает на вопрос о том, как достичь запланированных результатов (позиции, положения) в ключевых областях деятельности компании.

      Для крупных диверсифицированных компаний характерна разработка стратегии как минимум на трех уровнях: корпоративном (корпоративная стратегия), бизнес-единицы (деловая, или бизнес-стратегия, для алюминиевого бизнеса, рынка пива) и функциональном (функциональная стратегия).

      Уровень корпоративной стратегии предполагает единые стандарты управленческого учета и финансового контроля для бизнес-единиц (представляющих чаще всего разные отрасли) в составе корпорации, возможность перераспределения аккумулируемых инвестиционных ресурсов для направления их в наиболее перспективные проекты. Деловая стратегия делает акцент на формировании конкурентных преимуществ бизнес-единицы или моноотраслевой компании на профильном для нее рынке. Функциональная стратегия представляет собой план