Сетка. Инструмент для принятия решений. Мэтт Уоткинсон

особенно резал глаз на фоне изящных и эргономичных велосипедов и даже офисных кресел. Устоявшиеся игроки на рынке не хотели ничего менять, и на первый взгляд все говорило о том, что по-настоящему современное дизайнерское инвалидное кресло ждет огромный успех.

      Но по мере работы над проектом компания ушла от идеи создания продукта, удобного для потребителей, и сосредоточилась на разработке Совершенного Кресла, идеального во всех отношениях. Изучив доступные технологии, инженеры решили, что у их изделия должны быть богатые возможности индивидуальной настройки. Кроме того, они задумали использовать при его производстве углеродное волокно.

      В погоне за совершенством компания обратилась к крупнейшему и наиболее квалифицированному поставщику такого волокна в Великобритании, чтобы он помог им в создании опытного образца. Поставщик привык работать с такими богатыми заказчиками, как гоночные команды, рядом с которыми компания по производству инвалидных кресел выглядела настоящим лилипутом. Обратившись к такому поставщику, компания создала ситуацию, в которой не имела абсолютно никакой возможности для переговоров (переговорной позиции). В итоге им пришлось искать другого поставщика, с которым можно было бы установить партнерские отношения. Однако к этому времени уже была потрачена изрядная сумма денег.

      Неудачный выбор поставщика и чересчур амбициозный проект привели к значительному повышению издержек, и компания была вынуждена поднять цену на готовое кресло. Вместо того чтобы в начале проекта установить ориентировочную цену и вписывать в нее все производственные издержки, компания меняла цену по мере создания продукта и поднимала ее все выше и выше.

      К моменту выхода на рынок кресло стоило так дорого, что оказалось недоступным большинству потенциальных покупателей. На современное высококачественное инвалидное кресло готовы были потратиться многие, а вот покупать его по цене автомобиля никто не хотел. Многим оно просто было не по карману. Определение конечной стоимости продукта путем сложения всех издержек – это классическая ошибка, которую делают многие. В том числе и те, о ком я расскажу чуть позже.

      Из-за высоких производственных затрат компания не могла продавать кресла розничным торговцам и торговым сетям не по безумной цене: у них попросту не было возможности для маневра.

      Чтобы решить эту проблему, они договорились в течение какого-то времени не тратить деньги на аренду торгового зала, а продавать кресла при помощи так называемых демонстрационных визитов. Однако проблема заключалась в том, что потенциальные клиенты не хотели, чтобы представители компании приезжали к ним домой. В итоге кресло демонстрировали где придется: один раз, например, на офисной парковке. Учитывая, что это был высококлассный и дорогостоящий товар, вряд ли можно было ожидать, что там появится соответствующий клиент.

      Но цена оказалась не единственной проблемой. Кресла можно было продавать только в ЕС – продукт соответствовал необходимым правилам и нормативным актам, но крупные рынки США, стран Азии и Австралии были для него недоступны. Во