Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри. Олег Вайнберг

всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга, как символ того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, непрописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

      Поскольку эти 100 процентов причин вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали все 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

      Разумеется, семнадцать – тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы бы не разбирались в ситуации, а просто объявили бы, что проблема в IT – очень похоже на привычный «молоток». IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде всё сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего бы не изменилось, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она бы просто не была решена. К счастью, этого не произошло.

      На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач со сроками и ответственными по каждому подразделению, ушло не более 15 минут, и каждому подразделению нашлось дело. Одной из причин признали безобразное поведение поставщиков, и коммерческая служба отправилась перезаключать договоры с поставщиками и добавлять туда штрафные санкции за задержки ремонта и обмена товара. Другой проблемой оказался транспорт. У службы контроля качества оказалась всего одна закрепленная за ней машина, которая при всем желании не могла объехать всех поставщиков быстрее, чем за две недели, и ей тут же выделили еще две. Третья – это огромное количество зависшей в ремонте дешевой мелочевки, и коммерческая служба пошла договариваться о дополнительных скидках в обмен на то, что весь брак будет сразу отправляться в помойку. Всего было выделено порядка полусотни причин. Нашлось дело и для IT, и для логистов, и для финансистов.

      Все совещание продлилось не более часа. В результате у каждой службы появился список из пяти-семи дел с указаниями сроков выполнения и фамилий ответственных. Через три месяца сумма товара, курсирующего между ритейлером и поставщиком, уменьшилась ровно в 10 раз, до двухсот