Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри. Олег Вайнберг

для себя прочитать его книги «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но не достаточно», «Критическая цепь», «Синдром стога сена» и др. Те, кому больше по душе учебники, с удовольствием прочтут книгу Х. Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Это хороший подход, и он может сработать. ТОС позволяет работать с определенным спектром тактических проблем. Теория ограничений рассматривает менеджмент как строгую науку, и это прекрасно, потому что позволяет опираться на стройную теорию, а не на набор «лучших практик», которые если и были лучшими, то много лет назад, в другой организации или даже в другой стране.

      Если мы представим себе, к примеру, производство – цех или завод, мы всегда увидим множество последовательных операций. С помощью ТОС можно описать эти последовательности и найти слабое звено. Оно же – «бутылочное горлышко», или bottle neck, то место, которое ограничивает производительность всей системы. Полагаю, отсюда и произошло название всего подхода. Очевидно, что никакие улучшения, не затрагивающие «бутылочное горлышко», не имеют смысла. Они не улучшат ситуацию. Напротив, устранение бутылочного горлышка улучшает результаты немедленно, и они растут, пока система не упрется в следующее «бутылочное горлышко» – ограничитель. Таким узким местом, кстати, может оказаться ограничение рынка, например ограничения платежеспособного спроса. ТОС позволяет распространить этот подход и на анализ внешней среды.

      Это работающий инструмент, если им не злоупотреблять и не пытаться «чинить» с его помощью любые поломки. Сильная сторона ТОС в том, что это хорошая логичная система мышления. И ровно в этом же его слабость. К сожалению, люди – существа алогичные. Сидни Финкельштейн, профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business» (США) и автор известной книги «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы» [13], приводит тому массу примеров. Люди нелогичны, а менеджеры – тоже люди. Они принимают решения вопреки логике и здравому смыслу даже когда знают, что их контролируют и что это тест на выявление того, как выстроена логика принятия решений. Например, если сформулировать исход проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности выигрыша, бóльшая часть испытуемых голосует за. А если сформулировать результат этого же проекта в терминах пятидесятипроцентной вероятности проигрыша, бóльшая часть голосует против. Поэтому менеджмент – это не наука и не искусство. Менеджмент – это ремесло, то есть сплав науки, искусства и мудрости понять, когда нужна наука, а когда – искусство.

      Подход, ориентированный на решение

      И проблемно-ориентированный подход, описанный в учебниках MBA, и ТОС – подходы, ориентированные на проблему. Я называю это «посмертным анализом». Выявить причины проблемы и устранить их для того, чтобы проблема исчезла – хорошая идея. Давайте попробуем применить ее на практике. К примеру, у кого-то трещит с похмелья голова после вчерашних посиделок