Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Коллектив авторов

предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов (см. также раздел 2.1.5). Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2–1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

      Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

      Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2–1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

      Рис. 2–1. Функциональная организация

      Матричные организации, как показано на рис. с 2–2 по 2–4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта. Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня. Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2–1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.

      Рис. 2–2. Слабая матричная организация

      Рис. 2–3. Сбалансированная матричная организация

      Рис. 2–4. Сильная матричная организация

      На противоположном от функциональной организации конце спектра находится проектная организация, показанная на рис. 2–5. В проектной организации члены команды часто располагаются в одном месте. Большинство ресурсов организации вовлечено в работы проектов, а руководители проектов обладают значительными полномочиями и независимостью.