Стратегический менеджмент. Современный учебник. А. К. Ляско

между авиакомпаниями, обслуживающими один и тот же маршрут, которая выражается в дополнительных скидках и программах лояльности для клиентов.

      5. Недостаток дифференциации, характерный, к примеру, для рынка персональных компьютеров, ведет к острой конкуренции между производителями однотипной техники, борющихся за интерес и платежеспособный спрос розничных покупателей. Многие потребители не испытывают лояльности к какому-то определенному бренду и не делают существенных различий между соперничающими марками, при условии, что компьютеры (десктопы или ноутбуки) удовлетворяют их базовым характеристикам спроса. На выбор в пользу одного из производителей (например, Lenovo, HP или Acer) могут влиять такие второстепенные факторы, как дополнительные скидки, предоставляемые по согласованию с ритейлером, рекомендации продавца-консультанта и даже расположение техники в магазине.

      6. Высокие барьеры выхода производителей из определенной отрасли могут быть обусловлены специфическими инвестициями в активы, не дающими должной отдачи за пределами данной индустрии, а также политическими ограничениями или профсоюзными соглашениями. Автомобильные заводы практически не могут быть перепрофилированы на выпуск альтернативной продукции, а профсоюзы работников сборочных производств известны своим негативным отношением к планам реструктуризации автомобильных концернов. Все это приводит к тому, что автопроизводители сбрасывают избыточные мощности в отрасли гораздо медленнее, чем необходимо, и, выпуская автомобили, которые не находят спроса, продолжают оказывать значительное конкурентное давление на и без того перегруженный рынок.

2.4. Анализ конкурентной среды современных фирм

      Последний по счету слой внешнего окружения компании, ее конкурентная среда, находится ближе всего к границам фирмы, выстраивающей оптимальную стратегию своего рыночного присутствия. Конкурентное внешнее окружение слагается из ожидаемых и уже наблюдаемых действий и реакций каждого из значимых соперников данной компании, включая лидеров рынка и ближайших конкурентов по своему положению в отрасли.

      Хотя анализ процессов и тенденций, происходящих в конкурентной среде, не имеет такой степени формализации, как схема PESTEL для общего окружения фирмы или модель пяти сил рыночной конкуренции Портера для ее отраслевого окружения, в общем случае, компания, выстраивающая стратегию конкурентных действий, пытается найти ответы на следующие вопросы:

      а) что движет ее конкурентами и каковы их будущие цели;

      б) что делают и что могут сделать конкурирующие фирмы в рамках реализации своей текущей стратегии;

      в) что конкуренты думают по поводу ситуации в отрасли;

      г) в чем заключаются сильные и слабые стороны, способности и ключевые компетенции конкурирующих фирм.

      Ответы на эти вопросы, по необходимости, являются проекциями действий конкурентов: ни один из рыночных соперников