Бизнес-контроллинг. О. В. Буреш

решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся "люки". Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария. Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

      3. Принятие стратегического решения – последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

      Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

      Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля за достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:

      – стратегические цели (как качественные, так и количественные);

      – критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

      – узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

      При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

      – объем показателей должен быть ограничен;

      – показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

      – выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);

      – показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

      – при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).

      Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

      – сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

      – выявление причин и виновников отклонений;

      – определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

      – анализ