Помещик. Том 4. Сотник. Михаил Ланцов

голове. Точнее, построить-то такой дом можно, но ничего хорошего из этого не выйдет. Так и в бизнесе – по наитию в нашей жизни можно управлять только малым бизнесом да государством. Во всех остальных случаях, чтобы не прогореть, тебе нужно хотя бы вот тут, – постучал он себя по голове, – иметь чёткий чертёж и понимать, какой его элемент для чего нужен и почему он такой, а не иной…

      Андрей, оказавшись в критической ситуации, вспомнил слова отца и начал свою работу над ошибками с организационной схемы, описывающей тот бардак, который творился в его хозяйстве. Ничего хитрого и сложного в ней не имелось – просто блок-схема со структурой подчинения. Однако, честно составленная, она позволяла легко обнаружить узкие и перегружённые места. Как минимум, во всяком случае.

      Поняв же, что он наворотил, Андрей сел за создание организующей схемы – то есть варианта предыдущей, только описывающей не текущее положение дел, а то, к которому нужно прийти. И строил он эту модель, стараясь сделать так, чтобы каждый управляющий руководил не более чем двумя-тремя направлениями, причём желательно взаимосвязанными. А руководители младшего звена имели под своей рукой не более девяти сотрудников[10].

      Дальше больше.

      Требовалось всю эту модель взвесить и обдумать, оценивая в плане функциональности и ответственности. Чтобы нигде не было ни «белых пятен», ни конфликта интересов. А потом каждому управляющему придумать этакий зародыш должностной инструкции. Само собой, не в привычном для XXI века виде. Нет. Просто кратенько описать, за что он отвечает и что должен делать. Предельно упрощённо, лаконично и ясно.

      С этим он справился буквально за тройку дней, провозившись вместе с Марфой, которая выступала «второй головой» и активно задавала «глупые вопросы». Очень, кстати, помогающие многое понять самому. В процессе объяснения. Она же, будучи представительницей женского пола, дела видела по-своему, из-за чего недурно выявляла моменты, упущенные мужем в его работе «крупными мазками».

      А дальше предстояло самое сложное. Найти где-то людей, которые смогут хоть как-то выполнять работу управляющих. Их требовалось немало. И это не считая перспективных проектов. Отдельный вопрос заключался в том, насколько адекватно Андрей всё продумал. Но медлить было нельзя.

      И он не медлил.

      Однако очень быстро оказалось, что управляющих у него нет и взять их неоткуда. Они, в принципе, на Руси в те годы были на вес золота, особенно толковые, и держались за них очень цепко, приковывая к себе любыми способами, из-за чего Андрею пришлось назначить всех этих людей из числа имеющихся у него. И начать вести с ними беседы, доводя смысл импровизированной должной инструкции, а потом проверяя, насколько ясно и чётко этот товарищ всё понял.

      Та ещё морока.

      Особенно в связи с тем, что местные не шибко понимали происходящее и то, зачем хозяин им голову морочит. Работали же все честь по чести. И вроде справлялись. Да и никто в эти годы ведь ничего подобного не делал. Что и неудивительно – ведь теории управления, особенно на Руси, не имелось даже в зачатке.

10

Здесь Андрей опирался на число Миллера, которое указывает оптимальное число подчинённых – 7 плюс-минус 2.