60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития. Роман Александрович Исаев

подразделение старалось отобразить на моделях (для каждой функции или действию в бизнес-процессе) как можно больше информации по своей специфике.

      • Финансовые подразделения указывали бухгалтерские проводки, используемые ресурсы и расходы.

      • Отдел операционных рисков указывал все возможные операционные риски с вероятностями, оценкой потенциальных убытков, контрольными (предупреждающими) мероприятиями.

      • Департамент ИТ указывал ИТ-системы и базы данных по автоматизации каждой функции.

      • Служба внутреннего контроля и юридический отдел проставляли ссылки на законодательство и документы регулирующих органов (в том числе ЦБ РФ).

      • Некоторые отделы пытались проставлять требования к срокам (времени) исполнения функций.

      • И многое другое.

      Можно представить, во что превратились модели бизнес-процессов. Они стали настолько перегружены информацией, сносками и комментариями, что сложно было проследить цепочку (последовательность) выполнения функций и документооборот (входы-выходы). Конечно, данную ситуацию удалось успешно разрешить. Всю информацию сохранили в карточках (свойствах) функций, и потом она полностью выводилась в регламенты бизнес-процессов, которые генерировались автоматически системой бизнес-моделирования. У некоторых бизнес-процессов разработали несколько вариантов моделей с разным отображением параметрической информации для разных целей [3]. Для автоматизации сделали модели, наполненные только технической информацией и ИТ-требованиями. Для обучения и регламентации сделали модели, наполненные только той информацией, которая необходима для ручного исполнения и понимания сотрудниками (сроки, комментарии и т.п.).

Банк «У3.3»

      Инициатором проектов организационного развития обычно выступают разные руководители: Председатель правления (генеральный директор), ИТ-директор, финансовый директор, директор по персоналу, начальник управления бизнес-процессов, начальник службы внутреннего контроля и многие другие.

      В данном банке был интересный случай, когда в рамках проекта произошло перераспределение подчинённости (субординации) персонала и значительный карьерный рост инициатора. На начало проекта он был начальником небольшого отдела в ИТ-департаменте, а потом стал директором по бизнес-процессам с прямым подчинением Председателю правления. Конечно, большую роль сыграли его профессиональные и организационные способности, а также пройденные обучения в бизнес-школах.

      Был создан комитет по бизнес-процессам, председателем которого стал данный руководитель. По новым регламентам и положениям все члены комитета (а это владельцы всех ключевых процессов банка) подчинялись председателю комитета, т.е. были обязаны выполнять все его поручения по описанию, оптимизации и администрированию своих бизнес-процессов. Теперь именно председатель комитета обладал наиболее полной информацией обо всех процессах, проектах