60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития. Роман Александрович Исаев

Но, к сожалению, продолжалось это недолго, всего 8 месяцев. Наступил мировой финансово-экономический кризис, из-за которого банк начал сокращать расходы и оптимизировать численность персонала. Впоследствии и проект стал постепенно сокращаться, а потом полностью закрылся. В штате банка не осталось ни одного бизнес-аналитика. А дальнейшую актуализацию бизнес-процессов поручили руководителям соответствующих продуктовых (бизнес) подразделений, которые являлись владельцами (ответственными).

Организация «П2.2»

      В начале 2000-х годов тематика процессного управления, описания и оптимизации бизнес-процессов в России только набирала популярность. Руководители и специалисты разных организаций активно посещали семинары и изучали книги на эту тему с целью подчерпнуть новые знания, первыми начать работу с бизнес-процессами и опередить конкурентов. Так произошло и с этой региональной организацией. Руководители приехали из очередной командировки из Москвы, в течение которой узнали про методики и технологии процессного управления и прошли краткое обучение. Они поставили задачу своим сотрудникам описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. Сотрудники не проявляли консерватизма и сопротивления по отношению к новым задачам, т. к. руководство отличалось крайней строгостью, и принялись к исполнению порученного.

      В результате через полгода почти вся деятельность организации была описана в виде графических моделей процессов. Руководство приняло и оценило результаты на отлично, успокоилось, наградило лучших специалистов. Прошло несколько месяцев, про актуализацию и оптимизацию бизнес-процессов стали постепенно забывать, точное исполнение моделей и регламентов не контролировалось. Разработанная ранее документация начинала устаревать и терять соответствие меняющейся внешней и внутренней среде. Через полгода у руководства организации появились другие приоритеты и о процессном управлении вообще забыли.

      К сожалению, это классическая проблема, когда модели разрабатываются ради моделей, а не для практических задач и без системного подхода. Сами по себе модели бизнес-процессов, пусть даже оптимизированные (TO-BE или 2.0) не должны являться конечной целью. Очень важно на их основе организовать выполнение практических задач: автоматизация процессов и внедрение информационных систем, постоянное обучение и тестирование персонала, создание электронных баз знаний, построение систем внутреннего контроля и управления операционными рисками, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, передача процессов на исполнение в BPM-системы, построение профессиональной системы управления бизнес-процессами (СУБП) в целом и многое другое.

      Часть 3

      Успешные проекты

Банк «У3.1»

      Банк решил выполнить описание и оптимизацию своих бизнес-процессов в децентрализованном формате. В каждом бизнес-процессе назначены ответственные аналитики из подразделения, которое принимает