La cultura organizacional y su impacto en la gestión empresarial. Rosario Sheen

       3.6La cultura hacia afuera: las prácticas con los proveedores, los clientes y la sociedad

       Capítulo 3. La fuerza del credo organizacional: hallazgos del estudio

       1.Relación entre la cultura y el crecimiento del negocio

       2.Factores determinantes en el desarrollo de la cultura

       2.1Liderazgo

       2.2Compensaciones e incentivos

       2.3Perfil de colaboradores

       2.4Comunicación

       3.Conclusiones

       Referencias bibliográficas

       Anexos

       Anexo 1: Guía de entrevistas a líderes/gerentes

       Anexo 2: Guía de entrevistas a colaboradores

       Anexo 3: Guías de observación para el trabajo de campo

      Presentación

      La idea germinal de este libro surgió de los debates con mis alumnos y alumnas –jóvenes de la generación de los millennials que estaban ingresando por primera vez al mercado laboral–, cuando conversábamos sobre los factores que ellos tomaban en cuenta para decidir qué empresa elegir para trabajar o ejercer prácticas preprofesionales. Todos coincidían en que el salario no era el factor número uno para su decisión.

      En cierta ocasión, dos estudiantes me contaron que recientemente cada una había recibido ofertas de dos empresas y tenían que dar su respuesta a la brevedad. Ellas, que habían visitado dichas empresas entre tres y cuatro veces para las pruebas de selección y entrevistas, querían mi consejo. Al tiempo que las orientaba, les pregunté por separado qué les haría optar por una compañía u otra, y las respuestas fueron las siguientes: “Hay algo, no sé qué cosa, que me hace sentir más a gusto en la empresa X que en la Y”; “Me he animado por la empresa ´Z´, donde veo sonreír a los empleados y saludan a todos, incluida yo, [aún] sin conocerme”.

      ¿Qué es aquello difícil de describir en las organizaciones que atrae a las personas y las distingue de otras empresas? Esta pregunta originó el tema que me propuse investigar y validar, y me motivó en el propósito de indagar en la realidad y la práctica. Durante mi trabajo para empresas de variados sectores, observé constantes preocupaciones de los ejecutivos por contar con el capital humano más destacado y por asegurar que sus empresas entreguen un mejor servicio al cliente. Tales preocupaciones se reflejan en el número creciente de líderes empresariales que están incorporando en sus agendas de trabajo el tema que es objeto de esta publicación: la cultura corporativa.

      Tres empresas peruanas, de diverso giro de negocio y tamaño, llamaron mi atención para este estudio: J&V Resguardo (seguridad privada), Renzo Costa (fabricación y comercialización de artículos de vestir de cuero) y Heladería Holanda (producción y venta de helados). Las tres, silenciosamente, han ido construyendo su cultura desde que se fundó el negocio, aunque podemos adelantarnos y afirmar que –como toda organización– cuando iniciaron sus operaciones, ya portaban la carga cultural de sus fundadores. Dicho esfuerzo les ha dado y sigue dando réditos.

      A los ejecutivos y colaboradores de estas empresas, quiero expresarles mi agradecimiento por abrirme sus puertas sin reparos y por la amabilidad para brindarme las facilidades indispensables para realizar el trabajo de campo.

      Agradezco mucho, asimismo, al Instituto de Investigación Científica de la Universidad de Lima, que auspició y apoyó esmeradamente esta investigación. Su respaldo hace posible que el conocimiento de este estudio esté al servicio de todos, más allá del campus universitario.

      Dedico este libro a mi esposo Carlos, fuente de inspiración para la vida –incluida mi labor docente y de investigación– más aún ahora, desde arriba.

      Lima, marzo de 2016

      Introducción

      “Somos lo que repetidamente hacemos. La excelencia, entonces, no es un acto, es un hábito”, decía Aristóteles. Esta afirmación nos recuerda que la conducta diaria va configurando nuestra esencia personal y nos invita a preguntarnos sobre el efecto que tienen nuestras acciones cuando interactuamos en grupo o en una organización, y moldeamos las formas de pensar y de hacer las cosas, las nuestras y las de otros. Si quisiéramos elegir algún término contemporáneo que se acerque a la reflexión del filósofo griego y se vincule con el campo organizacional, cultura sería el más acertado.

      Desde los últimos dos decenios, el concepto de cultura –ampliamente investigado desde la perspectiva antropológica y sociológica– ha ingresado con fuerza a la gestión organizacional y es parte del vocabulario de los ejecutivos de negocios. La cultura en las organizaciones aparece y crece sin que una persona necesariamente se lo proponga o lo decida. Si alguien no se ocupa y cuida de ella, crecerá a la deriva, casi como una planta en el campo.

      Cómo y en qué momento se forma la cultura en una empresa, de quién depende, y por qué existen culturas débiles en ciertos lugares y consistentes en otros, son algunas de las preguntas que han motivado una creciente preocupación a nivel empresarial y académico. La naturaleza predominantemente intangible de la cultura concita aún mayor atención en los debates e investigaciones.

      Veinticuatro siglos después, lo expresado por Aristóteles cobra mayor importancia que en el pasado, ahora que vivimos en una economía global que está siendo impulsada, de un lado, por las llamadas industrias intangibles y, de otro, por la necesidad de las empresas de diferenciarse y ser sostenibles. El mercado reconoce cada vez más el peso de los activos intangibles en el valor total de las empresas, entre los que se encuentra el llamado capital organizacional y, dentro de él, la cultura corporativa¹. Los directivos y ejecutivos de negocios, a su vez, están aprendiendo que la sostenibilidad empresarial presupone necesariamente contar con un capital humano y capital organizacional que permitan hacer prosperar al negocio.

      Según el estudio Global Financial Tracker 2015 (Brand Finance, 2015), los activos intangibles representan actualmente entre el 70 % y el 91 % del valor total de las empresas. Y de acuerdo al Annual Study of Intangible Assets Market Value (Ocean Tomo, 2015), en las compañías globales de mayores ingresos, que cotizan en las bolsas norteamericanas, los activos intangibles equivalen al 84 % de su valor total.

      Con la economía global, otro factor para un mayor interés en este asunto es precisamente el auge de las compañías globales. Este hecho plantea a los líderes empresariales un nuevo desafío: qué hacer para que la cultura de una empresa matriz no se debilite con la expansión del negocio y se replique en las compañías subsidiarias o en sus unidades de negocio fuera del país.

      Las investigaciones y la evidencia empírica de las últimas décadas muestran el impacto que tiene la cultura en el desempeño de las empresas y en los objetivos de negocio, a través de la sucesión de factores de causa y efecto. En el presente trabajo examinaremos cómo se revela y desarrolla