Organización industrial. Martin Peitz

      Dado que el último término no depende del esfuerzo e, y por lo tanto es una constante en el problema de maximización, la solución al problema del administrador coincide con la solución al problema del propietario bajo información completa. Por lo tanto, los incentivos del administrador y los accionistas están perfectamente alineados. Vemos entonces que, en el caso extremo de un administrador neutral al riesgo, el problema principal-agente puede resolverse y la hipótesis de maximización de beneficios está completamente justificada.

      Consideremos ahora el otro caso extremo, el de un administrador infinitamente averso al riesgo salarial. En este caso, el administrador está interesado principalmente en un salario base garantizado. Por lo tanto, si entonces el administrador tiene la preferencia Supongamos que el soporte de la distribución de los beneficios es independiente del esfuerzo del administrador, pero que la distribución de probabilidad depende del esfuerzo. Esto quiere decir que incluso cuando realiza un esfuerzo alto, el administrador no puede excluir la posibilidad de fracaso o de un resultado malo para la empresa. Por lo tanto, independientemente del esfuerzo, puede ocurrir un mal resultado, que llevaría al salario mínimo. Por lo tanto, el administrador se esfuerza al mínimo. El propietario no puede proporcionarle al administrador incentivos que induzcan un mayor nivel de esfuerzo. Ofrece un salario constante (seguridad total) tal que la restricción de participación del administrador es vinculante. Por consiguiente, con administradores infinitamente aversos al riesgo salarial, el propietario ofrece seguridad total y no puede proporcionarle al administrador incentivos para que realice un esfuerzo mayor al mínimo. En consecuencia, dado este marco, es probable que un administrador tome decisiones erradas y la empresa no logre el resultado de maximización de beneficios.

      Para un grado intermedio de aversión al riesgo, el propietario ofrecerá seguridad parcial, que consiste en un salario base fijo y un pago adicional según desempeño.

      Lección 2.1 En una relación principal-agente entre el propietario y el administrador con esfuerzo oculto, el administrador asume todo el riesgo si y solamente si es neutral al riesgo. De otro modo, el propietario asume parte del riesgo y los incentivos del administrador no se alinean perfectamente con los del propietario.

      Note que existen otros argumentos que afirman que un administrador puede llevar a cabo una estrategia de maximización de beneficios a pesar de la ausencia de incentivos monetarios explícitos. A continuación, examinaremos tres de estos argumentos: (i) la reputación del administrador y los ingresos futuros; (ii) los controles del mercado; (iii) la presión de los pares.

      Primero, los administradores no tienen asegurado su cargo de por vida, sino que dependen de su valor de mercado en el mercado de administradores. Claramente, dado que los accionistas son quienes toman las decisiones sobre la contratación de los directivos, los administradores exitosos tienen un valor más alto. Esto proporciona incentivos para que los administradores maximicen los beneficios pues se preocupan por sus carreras^[10], lo que puede llevar a una cultura administrativa obsesionada con el esfuerzo. Los administradores que no encajan en esta cultura y se esfuerzan menos son reemplazados por un nuevo administrador obsesionado con el esfuerzo. Entonces, los beneficios bajos son una señal de esfuerzo bajo y la reputación de un administrador puede sufrir por esto. Es probable que una pérdida de reputación reduzca las posibilidades de beneficios futuros de un administrador.

      Segundo, los administradores de las empresas que cotizan en bolsa deben tener en cuenta que si su empresa se desempeña peor que el promedio del mercado puede convertirse en objetivo de adquisición, porque la empresa tiene un mayor valor potencial. Generalmente, después de la adquisición se produce un cambio en las directivas de la empresa adquirida para llevar a cabo los cambios que se consideran necesarios para incrementar su valor.

      Finalmente, también hay objetivos no monetarios. Por ejemplo, el desempeño pasado de un administrador puede ser juzgado por sus pares. Sin embargo, esto no señala inequívocamente que el administrador realizará un mayor esfuerzo (y tomará las decisiones correctas) porque los grupos de pares pueden estar sesgados en términos de otros indicadores como la participación de mercado y los ingresos.

       Los límites de la empresa

      Incluso si consideramos a la empresa como una unidad en la toma de decisiones, tenemos que determinar la escala y el alcance de su funcionamiento. En sus actividades, la empresa debe guiarse por una comparación entre el costo económico de realizar por sí misma una actividad y el costo de proveerla externamente. Estos costos deben incluir los costos de transacción en los que incurre la empresa. Esta comparación es sencilla si es posible determinar con facilidad los costos de oportunidad del suministro interno y si existe un mercado con un precio de mercado establecido (o si el insumo puede adquirirse mediante una subasta). Sin embargo, la provisión externa puede resultar del comercio bilateral (y de la negociación entre la empresa y su proveedor). Aquí es necesario discutir aspectos adicionales. Por ejemplo, si el contrato es incompleto y el socio potencial no es digno de confianza, la empresa debe asumir la posibilidad de demoras y de problemas de calidad por parte del proveedor externo. Esto hará que la provisión interna resulte más atractiva, incluso si los costos de producción son mayores que los del potencial proveedor externo.^[11]

      La provisión externa del componente de un producto se lleva a cabo mediante tercerización y conduce a un problema de agencia bajo información asimétrica. Sin embargo, la provisión interna también puede caracterizarse por la delegación, dado que lo óptimo puede ser que las decisiones se deleguen dentro de la empresa, en particular, si el centro carece de información. En este caso, la delegación puede permitir un mejor uso de la información privada.^[12] En consecuencia, aunque al tercerizar una actividad necesariamente ocurre algún tipo de delegación, esta también puede ser óptima para la organización interna de las actividades de la empresa.

      Otro tema tiene que ver con el alcance horizontal de la empresa. Claramente, en el mundo real es casi imposible encontrar empresas uniproducto. Las empresas producen una gama de productos e integran sus actividades verticalmente. Una explicación obvia para esta integración es la forma de la función de costos de producción, que hace que la producción de todo un rango de productos o la integración de varias etapas de producción sean atractivas -en otras palabras, que haya economías de alcance. Estas economías de alcance también pueden estar presentes en la etapa de distribución, de modo que productos sin relación tecnológica se produzcan y vendan conjuntamente generando beneficios (suponiendo que los acuerdos contractuales son menos atractivos).

      Otra razón para ofrecer múltiples productos es el uso de unas estrategias que se basan en el precio y otras que no: si la empresa puede usar técnicas sofisticadas de venta, puede querer ofrecer todo un rango de productos incluso en ausencia de cualquier tipo de economías de alcance. Por ejemplo, la venta de varios productos en un solo paquete puede ser una estrategia rentable para una empresa, lo que requiere un portafolio apropiado de productos; esto se explora en el capítulo 11. En cuanto a los límites verticales de la empresa, la integración vertical también es una forma de evitar el doble margen. Adicionalmente, en las cadenas de suministro verticales, la integración es un medio para evitar retrasos en la cadena, así como el oportunismo contractual; volveremos a estos temas en el capítulo 17.

      El uso de una habilidad esencial está relacionado con las economías de alcance. Por ejemplo, la posibilidad de usar una patente de forma amplia (y la dificultad de extraer rentas a través de un acuerdo de licenciamiento) puede llevar a una empresa a desarrollar productos adicionales. Pero quizás más importante: un activo intangible como el conocimiento o la reputación (especialmente entre consumidores) puede hacer que resulte rentable expandir la línea de productos. Esto puede explicar algunas prácticas de negocios tales como las marcas paraguas; ver capítulo 13.

      Los argumentos anteriores proporcionan razones