Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Stefan Gesmann

Messmer u. Schnurr 2013; Otto u. Ziegler 2015). Der Hinweis auf eine zunehmende Ökonomisierung der Sozialen Arbeit markiert dreierlei:

      •zum einen eine wachsende Bedeutung ökonomisch geprägter Anforderungen und Denkweisen, die aus dem Umfeld an Organisationen Sozialer Arbeit herangetragen werden und möglicherweise die Balancierungsanforderungen im Hinblick auf intensivierte Widersprüche zwischen verschiedenen Logiken verstärken (Erweiterung von Systemkomplexität),

      •zum anderen die Notwendigkeit, dass sich Organisationen Sozialer Arbeit sozialpolitisch stärker im Hinblick auf ökonomische Kategorien legitimieren und somit die Kommunikationsangebote in ihrem »Schaufenster« mit anderen Relevanzkategorien unterlegen;

      •und zum Dritten bleibt selbstverständlich die Anforderung einer kritischen Beobachtung des sozialpolitischen und kulturellen Rahmens, in den Organisationen der Sozialen Arbeit sich und ihre Leistungserstellung positionieren müssen, im Hinblick auf folgende Fragen:

      –Können Balancen zwischen verschiedenen Handlungslogiken gehalten werden?

      –An welchen Stellen kann eigenes sozialpolitisches Engagement der allmählichen Verschiebung von Balancen zuungunsten der Leistungsadressaten und/oder der professionellen Handlungsmaßstäbe entgegenwirken und Einfluss auf die umgreifende Systemdynamik nehmen?

       2.5Fazit: Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit und deren Bedeutung für Management

      1)Die in der Fachliteratur häufige Ausrichtung am »Nonprofit-Bereich« vereint in diesem Begriff sehr unterschiedliche Organisationstypen und -zwecke. Da Relevanzstrukturen für das Management handlungsfeldspezifischer erfasst werden müssen, ist es angemessener, sich zu diesem Zweck auf den Typus »Organisationen der Sozialen Arbeit« zu konzentrieren, deren Zweck im Erbringen sozialer Dienstleistungen besteht.

      2)Soziale Dienstleistungen werden als »öffentliche Güter« hochgradig politisch gesteuert. Ihre Existenz ist unmittelbar abhängig von politischen Entscheidungen, und für die organisationalen Handlungsprogramme werden politische Vorgaben gesetzt. Dies macht es erforderlich, politische Entwicklungen frühzeitig und kontinuierlich zu beobachten. Ferner wird dadurch sozialpolitisch ausgerichtetes Handeln (nicht ausschließlich, aber verstärkt im lokalen, kommunalpolitischen Bezug) zu einem integralen Bestandteil der erforderlichen Managementaktivitäten.

      3)Im Zentrum sozialer Dienstleistungen stehen Interaktionen:

      –Die Kernleistung ist immateriell.

      –Produktion und Konsum fallen zusammen; daher sind sie in der Regel standortgebunden.

      –Die Effektivität der Dienstleistung ist gebunden an die Koproduktionsbereitschaft der Leistungsadressaten.

      –Die Dienstleistungen sind nur begrenzt standardisierbar, sondern müssen individuell ausgerichtet werden.

      Es handelt sich somit um »Vertrauensgüter«.

      Als Konsequenzen für das Managementhandeln sind insbesondere folgende Leitorientierungen zu verfolgen:

      –»Interaktionsqualität« in den Mittelpunkt stellen

      –Räumliche und mentale Distanz zum Nutzer reduzieren

      –Das Herstellen von Koproduktionsbereitschaft als Teil der Leistungserbringung profilieren

      –Individuelle Leistungserstellung ermöglichen und herausfordern, keine oder wenig unflexible »Standardprogramme«

      –Vertrauen erzeugen, insbesondere durch Marketing und Qualitätsbewertung

      4)Das Erbringen sozialer Dienstleistungen ist geprägt durch einen hohen Grad an Unsicherheit bei Anforderungen und Handlungsprogrammen sowie entsprechend durch eine Dominanz des Typus »Zweckprogrammierung«, der jedoch nur sehr begrenzt Unsicherheit zu absorbieren vermag. Es bedarf daher der Installierung kontinuierlich inszenierter und methodisch tragfähiger Reflexionsmodalitäten in der Organisation.

      5)Bei Organisationen der Sozialen Arbeit als »front-line organizations« sind die für die Leistungserbringung wesentlichen Handlungsmodalitäten nur begrenzt und kaum intentional durch Managementhandeln steuerbar. Managementakteure müssen daher besonders Wert legen auf die Modalitäten Personalauswahl, Personalentwicklung und Personalbindung. Da sich die zentralen Prozesse im unmittelbaren Kontakt mit den Leistungsadressaten ereignen, also an den Schnittstellen von Organisation und äußerer Umwelt, und da diese Prozesse nicht der unmittelbaren Beobachtung und Steuerung durch Leitungspersonen zugänglich sind, muss Managementhandeln sich insbesondere auf »intelligente« (gut beobachtete und anschlussfähige) Formen der Kontextsteuerung ausrichten.

      6)Als hochgradig politisch gesteuerte Organisationen kommt der Legitimation organisationalen Handelns gegenüber den jeweils relevanten Umweltsegmenten eine zentrale Bedeutung zu: Legitimation über Prozesse der Leistungserstellung, über durch die Leistungen ausgelösten Effekte, über eine normative Ausrichtung des Managements. Managementakteure sollten daher ein glaubwürdiges »Schaufenstermanagement« aufbauen: als anschlussfähiges Kommunikationsangebot an relevante Umweltsegmente bzw. Stakeholder. Ferner sind Erwartungen der institutionalisierten Umwelt im Organisationshandeln zu beobachten und bei der organisationsinternen Strukturbildung in einer für die jeweilige Organisation passenden Weise zu verarbeiten.

      7)Organisationen der Sozialen Arbeit sind einer Vielzahl von Interessenträgern mit heterogenen Erwartungen ausgesetzt – mit der Folge, dass sie unterschiedliche, in Spannungen oder gar in Widersprüchen zueinander befindliche Handlungslogiken aufnehmen und balancierend verarbeiten müssen. Als Anforderung an Managementhandeln ist entsprechend festzuhalten: das Bemühen, Balancen zu erzeugen und aufrechtzuerhalten – Dynamiken beobachten und im Rahmen eines balancierenden »Spannungs- oder Paradoxiemanagements« reflexiv verarbeiten.