Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление. Виталий Королев

собственник должен? Разве законодательство не говорит, что после оплаты уставного капитала собственник по отношению к компании приобретает только права, а вот у компании перед ним появляются обязательства? Ведь собственник обладает иммунитетом «ограниченной ответственности». Похоже на правду, но это отчасти устаревшая юридическая точка зрения. Современное российское законодательство предъявляет к собственнику всё больше требований по добросовестности и разумности управленческих действий, особенно в ситуации банкротства. Гражданский кодекс РФ с 2014 года прямо требует от собственника вести себя в отношении компании «добросовестно и разумно» (п. 3 ст. 53.1 ГК РФ). Но мы не будем углубляться в юридические аспекты этой интересной темы, а поразмыслим об управленческой логике: должен ли собственник что-то компании с управленческой точки зрения?

      С точки зрения управления действует правило: «назвался груздем – полезай в кузов», а не «могу копать, могу не копать». «Назвался собственником – полезай в управление», причем не в управление-management, а, как будет показано далее, в управление-governance. Причем не «имеешь право» «полезть», а полезай – и всё тут! Данное правило можно сформулировать и по-другому: «Мы в ответе за тех, кого приручили». Создал компанию, пригласил людей работать, взял капитал у партнеров, пообещал клиентам хороший продукт – отвечаешь за то, чтобы всё это работало. Как видим, по закону может быть одно, а по понятиям (по управленческим понятиям, конечно) – совсем другое. Статус собственника требует выполнения определенных управленческих ролей.

      Вопрос: Кто сказал, что собственник должен ориентироваться на управленческую точку зрения?

      Ответ: Не должен, но тогда пусть сам расхлебывает последствия того, что система управления компанией не соответствует его интересам.

      Для иллюстрации этого тезиса приведу пример из практики.

      

ИЗ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ПРАКТИКИ

      В одном корпоративном тренинге участвовали три совладельца и два наемных топ-менеджера. Каждого участника мы с коллегой попросили независимо от других выписать не более трех самых важных управленческих проблем компании. Важны были не все проблемы, которых могло насчитываться несколько десятков, а именно ключевые. В результате получился список, содержащий около пятнадцати проблем, из которых около десяти не совпадали. Затем мы попросили совладельцев и топ-менеджеров совместно выделить не более трех ключевых, поскольку сосредоточиться на решении десяти проблем невозможно. Примерно через 15 минут обсуждения они сформулировали одну-единственную главную проблему. Причем этой формулировки не было в их изначальных списках. Мы спросили, куда делись те десять, которые они перечислили в индивидуальных ответах, и услышали, что решение главной проблемы позволит решить остальные.

      Их главная проблема звучала так: «Какова роль акционера (совладельца) в управлении