Interkulturelles Management. Eckart Koch

können immer weniger ihre globalen Interessen im Alleingang durchsetzen. Sie schließen sich daher zu Bündnissen zusammen, die je nachdem, ob nationale Funktionen auf eine supranationale Ebene verlagert werden, auch als Regionalintegration bezeichnet werden. Beispiele für solche Regionalintegration, die sich jedoch [29]in unterschiedlichen Stadien der Zusammenarbeit befinden, sind etwa die EU, die NAFTA, die ASEAN oder der Mercosur.¹⁵

       Internationale Organisationen

      Eine andere Möglichkeit für Staaten, sich auf internationaler Ebene abzustimmen und eigene Interessen soweit möglich auch umzusetzen, besteht in dem Beitritt zu internationalen Organisationen, die – global oder regional orientiert – supranationale Interessen vertreten.

      Wichtigste Organisation sind die Vereinten Nationen (UN) mit ihren Sonderorganisationen, wie beispielsweise der Welternährungsorganisation FAO, dem Internationalen Währungsfonds IWF, der Bildungs- und Wissenschaftsorganisation UNESCO oder der Weltbank (International Bank für Reconstruction and Development). Zu den UN-Spezialorganisationen zählen u.a. die Handels- und Entwicklungsorganisation UNCTAD, die UN-Entwicklungsorganisation UNDP und die Umweltorganisation UNEP.

      Weitere Organisationen sind beispielsweise die Welthandelsorganisation WTO, die NATO, die Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit OSZE, der „Industrieländerclub“ OECD, die OPEC, der Europarat, die Arabische Liga sowie die Zentralbank der Zentralbanken BIZ (BIS) in Basel. Hinzu kommen so unterschiedliche Organisationen wie der Internationale Strafgerichtshof (International Criminal Court, ICC) in Den Haag oder internationale Entwicklungsbanken wie die Asian Development Bank (ADB) in Manila. Auf europäischer Ebene zählen hierzu die verschiedenen Institutionen und Organe der Europäischen Gemeinschaften, wie die Europäische Zentralbank EZB in Frankfurt, das Europäische Patentamt EPO in München oder die Europäische Kommission.

      Mitglieder internationaler Nichtregierungsorganisationen (NGOs), die sich häufig um soziale und Umweltfragen kümmern, wie Greenpeace, Amnesty International oder der Worldwide Fund for Nature WWF, sind dagegen keine Staaten, sondern Privatpersonen.

      [30]

      Abbildung 1/5: Zusammenschlüsse von Staaten

       [31]Global Cities

      Aufgrund verschiedener Attribute und unterschiedlicher Leistungs- und Bedeutungsspektren, vor allem aber ihrer politischen und/oder wirtschaftlichen Relevanz, sind auch Städte und Stadtregionen, wie beispielsweise New York, London, Shenzhen, Tokyo, Brüssel, Hamburg oder Bangalore, abgesehen von den Stadtstaaten Singapur oder Hongkong, zu globalen Akteuren, die auf der globalen Bühne ihre Interessen mit erheblichem Gewicht vertreten, geworden.¹⁶ In Global Cities konzentrieren sich politische Steuerungs- sowie Finanz- und wichtige Dienstleistungsfunktionen für die anderen globalen Akteure. Die hierfür benötigten internationalen Fach- und Führungskräfte einerseits sowie der Bedarf an einfachen Dienstleistungen andererseits, zudem die Notwendigkeit, hochwertige Kultur-, Erholungs- und Vergnügungseinrichtungen bereitzustellen, machte Global Cities zunächst zu Anziehungspunkten, später zu Zentren internationaler Migration. Global Cities zeichnen sich u.a. durch freien Zugang zu Information und Technologie sowie zu kulturellen und anderen Dienstleistungen aus (Open Cities), sie sind meist attraktive Lifestyle Centers und ziehen dadurch relevante und interessante Unternehmen und Persönlichkeiten an (Regional Gateways). Sehr häufig prägen sie das Image oder sogar die Identität ihres Landes oder sind dessen Aushängeschild (National Leaders), sie sind möglicherweise als politische Zentren (Policy Hubs) Sitz Internationaler Organisationen und wichtiger politischer Institutionen. Auch aus diesen Gründen ziehen sie erhebliche Investitionen auf sich, dienen als Finanzzentren und als Plattform für internationale Wirtschaftskontakte (Platform Cities).¹⁷

       Regionen

      Auch Regionen sind ähnlich wie Städte aktive Akteure der Globalisierung. Hierbei handelt es sich um subnationale Einheiten, die vor allem [32]aufgrund ihrer wirtschaftlichen Stärke, Infrastruktur, Offenheit und Ausrichtung besonders intensiv in die Globalisierung eingebunden. Beispiele hierfür sind Shutoken in Japan (Tokio+4 weitere Städte mit 35 Mio Einwohnern und einem BIP, das über 50% des deutschen BIPs beträgt), die Ile de France (die Region um Paris), Norditalien (um die Industriestädte Mailand und Turin), das Bundesland Bayern, Guandong in Südchina, Dalian in Nordchina, das Silicon Valley in Kalifornien oder die Mumbai-Region in Indien. Da globale Entwicklungen sich besonders schnell und intensiv insbesondere auf die Wirtschaft und damit Regionalpolitik in solchen hochentwickelten oder Entwicklungsregionen auswirken, sind diese daran interessiert, direkt in entsprechenden Organisationen oder indirekt über ihre Regierungen für sie günstige Entscheidungen zu bewirken. Dies gilt im Übrigen zum Teil auch für grenzübergreifende regionale Kooperationen, wie etwa die Regio, das Länderdreieck Deutschland (Südbaden), Frankreich (Elsass) und Schweiz (Basel).

       Nationale Organisationen

      Schließlich sind auch staatliche oder nicht-staatliche nationale Organisationen meist indirekt Mitglieder in internationalen Vertretungen oder Zusammenschlüssen: etwa der Deutsche Fußball-Bund DFB als Mitglied der FIFA, die Kirchen, die Deutsche Bundesbank als Mitglied der BIZ oder der Europäischen Zentralbank (EZB), die IG Metall als Mitglied des Internationalen Gewerkschaftsbundes IGB oder die Arbeitgeberverbände; aber auch unmittelbar, etwa der Deutsche Industrie- und Handelskammertag DIHK mit seinen Mitgliedsorganisationen, den Außenhandelskammern (AHKs), oder Organisationen, die im Bereich der Entwicklungszusammenarbeit aktiv sind, wie die Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GIZ, die politischen Stiftungen, wie die Friedrich-Ebert-Stiftung oder die Konrad-Adenauer-Stiftung¹⁸, die Arbeiterwohlfahrt (AWO-International) oder kirchliche Hilfsorganisationen vertreten ihre Interessen auf internationaler Ebene, sind Akteure mit grenzüberschreitender Wirkung und aktive global player.

      [33]Teil II: Interkulturelles Management – Abgrenzung und Systematisierung

      Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation verstehen. Hierfür ist Fach-, Prozess- und Führungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in unterschiedlichen spezifischen z.T. komplexen Kontexten. Internationales Management ist „grenzüberschreitendes“ Management, es muss zusätzlich internationale Rahmenbedingungen berücksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen „kulturübergreifendes“ Management, es muss kulturelle und interkulturelle Besonderheiten kennen und diese im Rahmen des Managementprozesses berücksichtigen.

      Im Bereich des Managements sollten fachspezifische Managementfelder, Managementprozesse und Führungsaspekte im Hinblick auf interkulturelle Einflussfaktoren analysiert werden, um diese angemessen berücksichtigen zu können. Zusätzlich ergeben sich aus der Unterscheidung interkultureller Managementsituationen in Managementprozesse in, für und von andere(n) Kulturen weitere Anhaltspunkte für zu berücksichtigende kulturell beeinflusste Faktoren.

      [34]Das Verhalten von Personen wird nicht nur durch Nationalkulturen, sondern auch durch weitere Regionalkulturen und durch Bereichskulturen beeinflusst. Um die Relevanz dieser Vielzahl kultureller Faktoren zu kennzeichnen, wird vorgeschlagen, diese Einflüsse und die notwendigen Managementreaktionen im Rahmen einer „Kulturmatrix“ zu systematisieren. Darüber hinaus sind als eine weitere Dimension noch Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Personen zu berücksichtigen.

       Lernziele

       Den Begriff des Managements und der Managementdimensionen kennen.

       Die Unterschiede zwischen internationalem und interkulturellem Management kennen.

       Interkulturelles Management systematisch analysieren können.

      [35]3 Allgemeines Management

       3.1 Managementdefinitionen