Interkulturelles Management. Eckart Koch

6 Einführende Überlegungen

       6.1 Managementkompetenz zwischen Standardisierung und Spezialisierung

       6.2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz

      [8]7 Der Erwerb individueller interkultureller Managementkompetenz

       7.1 Modell: Interkulturelle Managementkompetenz

       7.2 Das Vier-Stufen-Prozessmodell

       7.2.1 Basiskompetenzen (Haben)

       7.2.2 (Inter-)Kulturelles Wissen (Kennen)

       7.2.3 Interkulturelle Handlungskompetenzen (Können)

       7.2.4 Interkulturelle Managementkompetenz (Sein)

       8 Messung interkultureller Managementkompetenz

       8.1 Assessment-Center

       8.2 Balanced Scorecard

       Teil IV. „Kommunikationsstil Süd“ – Kommunikation in multikulturellen Situationen

       9 Begründung für einen „Kommunikationsstil Süd“

       10 Gibt es eine „Süd-Gruppe“?

       11 Kulturdimensionen und Kommunikationsstil Süd

       11.1 Hohe Kontextbedeutung

       11.2 Große Machtdistanz

       11.3 Starke Unsicherheitsvermeidung

       11.4 Polychronie

       11.5 Zusammenfassender Überblick

       12 Erweiterung der interkulturellen Kommunikationskompetenz

       12.1 Kommunikationsstil und Kommunikationsprozess

       12.2 Schritte zur Umsetzung des Kommunikationsstils Süd

       12.3 Empirische Ergebnisse

      [9]Teil V. Managementstil Süd – Grundsätze für kulturübergreifendes Management?

       13 Kommunikationsstil und Managementstil

       14 Kulturdimensionen und Managementstil Süd

       14.1 Hohe Kontextbedeutung

       14.2 Große Machtdistanz

       14.3 Starke Unsicherheitsvermeidung

       14.4 Polychronie

       15 Managementgrundsätze des Managementstil Süd

       15.1 Kulturdimensionen und Managementgrundsätze

       15.2 Managementdimensionen und Managementgrundsätze

       15.3 Schritte zur Umsetzung des Managementstil Süd

       Teil VI. Interkulturelle Projekte

       16 Versuch einer Typologie

       16.1 Abgrenzung interkultureller Projekte

       16.2 Interkulturelle Projekttypen

       17 Planung interkultureller Projekte

       17.1 Situationsanalyse

       17.2 Ziel- und Strategieplanung

       17.3 Die Wirkungskette als Instrument

       17.4 Durchführungsplanung

       18 Ergebniskontrolle interkultureller Projekte

       Literaturverzeichnis

       Index

      [10][11]Vorwort

      Die Globalisierung zwingt Unternehmen, aber auch viele andere Akteure der Globalisierung, sich mit den Besonderheiten anderer Kulturen immer stärker aktiv auseinanderzusetzen. Die Berücksichtigung kultureller und interkulturellen Aspekte wird damit zu einem an Bedeutung immer weiter zunehmenden Erfolgsfaktor, sowohl von erfolgsorientierten grenzüberschreitenden Tätigkeiten als auch für den Umgang mit unterschiedlichen Kulturen im eigenen Land.

      Auch wenn sich erste Anfänge der Beschäftigung mit interkulturellem Management bis Mitte der 1960er Jahre zurückverfolgen lassen¹, so begann dieses Thema doch erst mit dem Beginn der (neuen) Globalisierung für die Wissenschaft interessant zu werden. Seit Ende der 1980er Jahre wird diese Thematik zunehmend auch im deutschsprachigen Raum diskutiert, allerdings eher unternehmensintern und mit deutlichem Bezug auf Trainingsaspekte.² Damit sollte auch davon ausgegangen werden können, dass eine gewisse Übereinstimmung über Begriffe und Definitionen besteht. Beschäftigt man sich jedoch intensiver mit dieser Thematik und greift dabei nicht nur auf die Fachliteratur, sondern auch auf Ergebnisse von Unternehmensbefragungen und Diskussionen mit Fachkollegen zurück, wird jedoch deutlich, dass sowohl in der Theorie als auch in der Praxis zufriedenstellende Definitionen und Abgrenzungen fehlen und Abgrenzungen zu verwandten Thematiken unscharf bleiben. Ganz offensichtlich ist also die systematische Betrachtung des Forschungssujets durchaus ausbaubar, zumal auch vorliegende [12]Untersuchungen sehr häufig problematisch sind und in ihren Aussagen unscharf oder unsystematisch bleiben.³

      Die „Praxis“ betont zwar die Notwendigkeit des interkulturellen Managements, setzt sich hiermit aber häufig eher sporadisch, oberflächlich oder wenig systematisch auseinander.⁴ Auch bei größeren Unternehmen und Organisationen wird bei Befragungen nach interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkulturellen Managements häufig nur ausweichend oder sehr allgemein geantwortet. Zwar wird stets die Wichtigkeit der Thematik betont, für eine systematische Auseinandersetzung fehlen jedoch offensichtlich entweder Kenntnisse oder das Instrumentarium, häufig auch das Problembewusstsein bzw. eine Einschätzung der hiermit verbundenen Erfolgspotenziale. In kleineren und mittleren Unternehmen werden Auslandskontakte häufig von überlasteten Eigentümern oder Geschäftsführern wahrgenommen, bei denen eine weitergehende interkulturelle Kompetenz nicht vorausgesetzt werden kann. In Interviews und Befragungen werden sehr häufig kurzfristig zu lösende Probleme (mit Ad-hoc-Lösungsansätzen) genannt oder es wird auf interkulturelle (Kurz-)Trainings verwiesen, deren Ziele auch unscharf bleiben können und sich zudem vielfach auf „do’s und don’ts“ beschränken.

      Aber auch in der Fachliteratur werden interkulturelle Management-Themen sehr häufig problembezogen behandelt, meist unter den Aspekten: