Co-creaCtion Space. Jan Vos

que los miembros de un grupo COCS se elijan con cuidado: no juntamos miembros de un mismo equipo natural (en este caso estaríamos hablando de un coaching de equipos), pero sí se podría formar un COCS con miembros de distintos equipos de marketing responsables cada uno de una región geográfica distinta. También se podría juntar a directores de distintas fábricas de la misma empresa.

      La característica fundamental que comparten todos los grupos es que sus participantes son pares que pueden conversar libremente sin una jerarquía presente. Sin confianza el COCS no puede funcionar.

      Grupos extra-organizacionales

      Esta modalidad de COCS consiste en un grupo de profesionales, cada uno de distintas empresas, que se reúnen con el objetivo de mejorar personal y profesionalmente.

      Por un lado, pueden ser dueños de empresas que buscan el consejo de compañeros. El perfil típico sería el dueño de una pyme que está creciendo pero no tiene tamaño suficiente para tener su propio consejo de administración compuesto de profesionales. En un COCS pueden compartir dudas sobre su estrategia y cómo encontrar soluciones junto al grupo. Obviamente esa persona puede aportar igualmente sus ideas a los otros participantes.

      Otra alternativa es un grupo de profesionales de, por ejemplo, Recursos Humanos. La gran diferencia que existe con los foros de networking es que en un COCS se trabaja durante varias sesiones para generar la suficiente confianza para que cada uno pueda compartir sus inquietudes y retos reales, de manera que sus compañeros de grupo le ayuden a encontrar posibles vías de solución. El objetivo de un networking es vender(se) y mostrar tu lado más positivo. Un COCS es un espacio de trabajo basado en la confianza, donde a lo que se va es a entender y enriquecerse del conocimiento de los demás.

      Tabla 1. Diferencia entre networking y COCS:

Networking tradicional	Co-CreaCtion Space
Realidad parcial	Realidad total
Venderse	Soluciones reales
Apariencia	Transparencia - confianza

      En un COCS de Recursos Humanos se pueden tratar multitud de temas, aparte de los casos específicos de cada director de Recursos Humanos pueden surgir debates alrededor de los siguientes contenidos:

       Tecnología y digitalización: los retos para Recursos Humanos en un nuevo entorno híbrido.

       Nuevas generaciones: compromiso y motivación.

       Atracción del talento: encaje cultural y diversidad.

       Nuevos formatos organizativos: holocracia5, Teal6, etc.

       Recursos Humanos como partner estratégico.

       Gestión de personas y equipos en tiempos de crisis tipo COVID.

      Un COCS puede ser de máxima utilidad para cualquier colectivo que tenga áreas de trabajo o interés en común y que adquiere el compromiso de trabajar, aprender y mejorar junto a sus compañeros de profesión.

      Es verdad que los ejemplos mencionados son aplicaciones en el mundo organizacional, pero el COCS no se limita únicamente a este contexto. Ha demostrado ser muy útil en otros, como por ejemplo, el educativo, en asociaciones, colegios profesionales, etc. Los comentaré con más detalle en el capítulo 7.

      En definitiva, el COCS es una herramienta que aporta valor en cualquier entorno en el que colaboren personas que busquen mejorar profesional y personalmente trabajando de forma honesta, transparente, generosa y en confianza.

      Historia

      El origen de la intervisión procede del mundo terapéutico, en el que terapeutas se reunían para presentar casos problemáticos que tenían en sus correspondientes consultas para reflexionar sobre ellos con compañeros de oficio sin que hubiera una figura jerárquica presente, lo que convertiría la cita en una sesión de supervisión. También se ha inspirado en el movimiento japonés KAI-ZEN, en el cual grupos de profesionales se reúnen al final de cada turno de trabajo para comentar lo que ha funcionado y qué se puede mejorar para buscar así la mejora continua.

      Mientras que en Bélgica y Holanda la metodología se conoce con el nombre de intervisión (Intervisie), en Francia y Canadá la están utilizando con el nombre de grupos de co-desarrollo. En EE.UU. existe otra variante bajo el nombre de Action Learning, y en Reino Unido hablan de Peer-to-Peer Coaching. Cada uno de ellos tiene su propia identidad, foco y proceso, pero todos tienen en común el aprendizaje transversal en las organizaciones.

      El método COCS tiene la misma base que los demás métodos, pero es más eficaz por introducir otros elementos que lo convierten en una versión adaptada a los tiempos actuales, ganando en eficiencia y profundidad. Como cualquier proceso de desarrollo y aprendizaje no es fácil, pero los participantes valoran especialmente la confianza que se genera entre ellos, el poder salir de la rueda frenética del trabajo diario y, sobre todo, la practicidad, ya que se trabaja con casos reales de los participantes, sin olvidar, claro está, la mejora en las competencias clave para los tiempos actuales. Gracias a la energía renovada y a las visiones complementarias se sienten con ganas de aplicar lo aprendido el día siguiente.

      El valor diferencial del COCS en comparación con otros métodos radica en los siguientes elementos:

       Colectivos objetivo: el método COCS no se limita únicamente a colectivos intra-organizacionales, ya que ha sido especialmente adaptado para poder ser aplicado igualmente a colectivos extra-organizacionales, tal como hemos indicado con anterioridad. Hay temas como la confidencialidad, la confianza y la periodicidad que necesitan ser tratados de forma diferente con los distintos colectivos.

       El enfoque y foco de las sesiones: la mayoría de los métodos que fomentan el aprendizaje organizacional entre sus miembros empiezan las sesiones con una ronda en la que los participantes presentan brevemente sus problemas para luego elegir en qué caso trabajarán en la sesión. Por contra, en el COCS usamos la metodología de la indagación apreciativa7 para exponer los temas correspondientes.En vez de enfocarnos en problemas, invitamos a los participantes a formular objetivos que les gustaría alcanzar en el futuro. La razón es evidente: cuando invitas a una persona a una reunión, no vendrá con la misma actitud si se le pide hablar de sus problemas o de sus retos, proyectos u objetivos. De hecho, recuerdo comentarios al inicio de reuniones del estilo: «Ya tengo suficientes problemas; no me apetece ir a una reunión para hablar de más problemas».En COCS permitimos a los participantes soñar. Generamos un anhelo provocando una energía positiva para luego convertir los sueños en realidades muy aterrizadas. Cuando invitas a las personas a hablar de algo positivo como retos, deseos, etc., su predisposición cambia, igual que la energía con la que empezamos a trabajar. Obviamente esto no significa que la palabra «problema» esté prohibida en el COCS, porque muchas veces lo que trae la persona simplemente lo es.Otro tema fundamental de la mirada apreciativa es enfocarnos en lo que ya tenemos, no en lo que no tenemos. Es un cambio de perspectiva que tiene un impacto muy importante en las personas. Si partimos de la escasez, de lo que no tenemos, podemos encontrarnos rápidamente con un desánimo y una sensación de incapacidad, lo que impedirá que avancemos. Si por el contrario nos enfocamos en lo que sí tenemos y en cómo lo podemos usar para acercarnos al objetivo, pondremos a las personas en movimiento. El movimiento nos muestra nuevas posibilidades y según avanzamos cambiamos, descubriéndonos como personas.

       Visión sistémica: la visión sistémica parte de la definición de sistema «como un conjunto de personas que se relacionan e interactúan entre sí para lograr un objetivo común». Toda modificación en lo individual da como resultado una modificación en lo grupal. Las organizaciones son sistemas complejos y por ello en el COCS no trabajamos únicamente los casos personales de los participantes, sino que lo hacemos teniendo en cuenta su contexto, su entorno. De esta manera se genera una visión global sobre su funcionamiento y de los distintos impactos directos e indirectos que puedan tener las acciones propuestas por los participantes.

       Acceso al conocimiento implícito