Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире. Тосио Хорикири

человек. Я долгое время искал метод эффективного внедрения TPS в таких случаях.

      Хочу отметить, что начало кайдзен-работы на пилотном участке, о чем мы говорили выше, является не самым плохим вариантом. Сотрудники более или менее помогали руководителям и выражали понимание. Обычно люди либо сопротивляются, либо игнорируют советы эксперта, либо просто поверхностно исполняют поручения. А поскольку в душе они не согласны, то дальше ничего и не развивают. Несмотря на то, что любое производство содержит большое количество важных проблем и задач, сотрудники выполняют только порученное и, как правило, никаким совершенствованием не занимаются. Впрочем, это можно считать нормальным, ведь даже если указания экспертов кайдзен сотрудники считают правильными, то в душе они с ними не согласны. А без искреннего согласия не появится желание улучшать! Поэтому эксперты и руководители вынуждены повышать голос, из-за чего возникает неприятная атмосфера, и желание совершенствовать(ся) становится еще меньше.

      Итак, если работники определенного участка теряют интерес к совершенствованию, то виноваты в этом, прежде всего, линейные руководители и эксперты по кайдзен.

      Несмотря на то, что персоналу правильно указывается на требующиеся улучшения, реакция сотрудников обязательно проходит следующие этапы:

      1) понимание указанных экспертом проблем;

      2) осознание логичности указаний;

      3) внутреннее согласие провести совершенствования;

      4) реализация совершенствований.

      Такая последовательность является нормальной человеческой реакцией. Между моментом осознания проблемы и моментом ее решения должно пройти определенное время.

      Первые два этапа осознания происходят на уровне разума – это логическое понимание.

      Состояние согласия внедрять совершенствование (третий этап) – это убеждение, идущее из души, от эмоций (подсознательный уровень). Именно на этом этапе человек приступает к действиям. То есть человек начинает действовать только тогда, когда сформируется желание. Если желание что-либо делать отсутствует, то добиться эффективного результата невозможно даже приказами свыше. Это как с детьми, когда родители велят им что-либо сделать, а они не хотят. С другой стороны, когда они хотят попробовать сами, они с радостью делают.

      Таким образом, очень важно сформировать у сотрудников желание совершенствования. Для того чтобы поднять уровень осознания проблемы до уровня желания ее ликвидировать, необходимо больше задумываться об уважении личности (о человеческой душе). В этом отношении в прежней модели TPS имеется ряд недостатков: отсутствие понимания важности уважения личности для повышения мотивации и заинтересованности сотрудников и нацеленности на решение вопросов, значимых для самого сотрудника и рабочего участка.

      Также в TPS усиленно обращали внимание на деньги, готовые изделия, детали и оборудование. Персонал воспринимался как ресурс, за счет которого возможно сокращение расходов. Но на самом деле в TPS человеческая