Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире. Тосио Хорикири

под руководством этого инспектора. Я участвовал в обучении по TPS, но как ее применяют на практике, не видел.

      Оказалось, что инспектор и его подчиненные, пытаясь добиться желаемого, едва не крича, жестко требовали от сотрудников: «Сокращайте время переналадки прессов!», «Сокращайте расстояние между рабочими местами!» Подвергнутые такому прессингу, работники и начальник отдела буквально дрожали от страха.

      Через год работы на «Цуцуми» я вернулся на завод «Мотомати», тоже в отдел технологии производства. И здесь тот же инспектор давал указания о проведении кайдзен-работы по TPS. Таким образом, мы стали заниматься данным направлением под руководством того же инспектора.

      Вместе с кайдзен-группой в течение дня мы должны были проанализировать текущее состояние производственного процесса, выявить потери, составить планы по их устранению и реализовать их. Главным было устранить узкие места и потери, на которые указал инспектор.

      На следующий день он проверял результат совершенствований. Если результат отсутствовал, лицо его краснело от злости, и он вскипал от ярости. Поэтому, чтобы не навлекать на себя гнев, мы отчаянно совершенствовали производственные процессы.

      В то время завод работал в две смены (дневная и ночная). Совершенствование проводилось каждый день, между сменами в течение часа (20.00–21.00), когда производство останавливалось: улучшалось планирование участка, перераспределялись виды работ, сокращалась трудоемкость.

      В течение дневной смены мы анализировали состояние рабочих мест и выявляли проблемы. Между сменами совершенствовали рабочие места. Но в начале ночной смены, после изменений, возникали различные проблемы. И только решив их, мы уходили с работы.

      Деятельность в таком ключе продолжалась примерно год. Оглядываясь назад, мы с улыбкой вспоминаем, как усердно старались, чтобы не разозлить инспектора. Определенно, благодаря устранению потерь на рабочих местах произошли качественные перемены. Но справедливо и то, что такой результат достигался и благодаря более интенсивному труду рабочих. Часто руководители участков говорили мне: «Работа стала очень тяжелой, это предел человеческих сил», показывая при этом распухшие ноги операторов на сборочных линиях. В душе мы были согласны с ними и понимали, что так работать нельзя. Но, тем не менее, руководители участков, боясь попасть под горячую руку инспектора, не показывали своего несогласия и молча проводили намеченные им мероприятия.

      По окончании программы инспектор и мы, члены кайдзен-группы, пришли с отчетом к вице-президенту головной компании Тайичи Оно (в то время курировал Департамент управления производством в рамках всей корпорации). Инспектор с гордостью доложил о проделанной работе: «Сокращено энное количество человек в цехе А, энное количество человек в цехе Б, энное количество человек в техническом отделе…». Этим и закончилось руководство инспектора по проведению кайдзен-работы на заводе «Мотомати». Правда, после этого он работал и на других заводах Toyota.

      Этот опыт с большой пользой дал