Прайс-менеджмент. Герман Симон

скажем: потребительская ценность и готовность платить – центральные элементы информации о потребителях, имеющие значение в прайс-менеджменте.

      3.2.3. Конкуренция

      Принимая ценовые решения, компании должны учитывать конкуренцию. Тому есть три причины.

      • На многих рынках цены конкурентов оказывают сильное влияние на объем продаж компании. Иными словами, так называемая перекрестная эластичность цен далеко не нулевая.

      • Если конкуренты ощущают, что им грозят ценовыми мерами, они реагируют, то есть эластичность их реакции тоже является значимым фактором.

      • Компания может быстро предпринять собственные ценовые действия, однако конкуренты, как правило, реагируют столь же быстро.

      Взаимозависимые реакции и их последствия создают одну из самых сложных проблем в управлении ценами. Мы настоятельно рекомендуем компаниям систематически отслеживать деятельность конкурентов по трем следующим направлениям.

      • Выявлять соответствующих конкурентов.

      • Анализировать текущие цены конкурентов.

      • Прогнозировать их возможное ценовое поведение на будущее.

      Первый шаг – это выявление соответствующих конкурентов.

      На первый взгляд это может показаться несложной задачей. Наверное, любой знает о том, что Coca-Cola конкурирует с Pepsi, а BMW считает конкурентом Mercedes-Benz. Но такого упрощенного подхода порой недостаточно. Если мы распространим наше определение «конкурент» на все компании, которые охотятся за деньгами одних и тех же клиентов, окажется, что существуют различные сферы конкуренции. Их в свою очередь следует рассматривать по отдельности, принимая ценовые решения [9]. Fassnacht и Köse [10] различают три сферы конкуренции:

      • узкая сфера конкуренции (похожие/идентичные продукты);

      • расширенная сфера конкуренции (те же типы продуктов);

      • внешняя сфера конкуренции (продукты, обладающие аналогичными/взаимосвязанными видами ценности).

      Когда авиалинии устанавливают цены, они должны брать в расчет не только другие авиалинии (узкая сфера), но и компании, оказывающие аналогичные виды услуг, – например, железнодорожных и автобусных перевозчиков (расширенная сфера), и конкурентов, удовлетворяющих схожие потребности клиентов за счет других видов услуг, например, организации видеоконференций (внешняя сфера). Ценовые решения должны также принимать в расчет новых потенциальных конкурентов, а не только существующих.

      Более того, рекомендуется анализировать текущую и будущую ситуации конкурентов.

      Информация, которая описывает текущую ситуацию, включает в себя атрибуты эффективности и цены на продукцию конкурентов, их доход и долю рынка, клиентскую структуру и субъективную потребительскую ценность их товаров. Информация, которой можно пользоваться для оценки будущего потенциала конкурентов, включает в себя структуру затрат, структуру капитала, финансовое положение,