Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова

вовремя? – вопрос риторический.)

      9) Если бы из long-листа всех проектов, над которыми наша команда трудится в данный момент, нужно было бы сформировать short-лист, оставив лишь пять проектов, наиболее тесно связанных с достижением стратегических целей, какие проекты мы бы оставили?

      10) Известно ли сотрудникам, что хорошее произойдет, если мы достигнем целей? А что плохое, если не достигнем?

      11) Каждый сотрудник понимает, каким конкретно должно быть его поведение (как должно измениться его поведение), чтобы достичь целей?

      12) Скольких целей мы достигли из поставленных в прошлом году?

      13) Если ответ на предыдущий пункт – не 100 %, то, знаем ли мы, почему это произошло, и как сделать так, чтобы это не повторилось?

      • Личности

      В этом пункте следует задать вопросы из блока «Сотрудники» применительно к тем, кто работает в компании на менеджерских позициях, начиная от линейных руководителей, супервайзеров, и заканчивая топами.

      Однако личности менеджеров даже важнее, точнее, они – первичны: ценности, цели, стиль коммуникации, манеры, практика использования управленческих инструментов – это то, что каскадируется в компаниях сверху вниз.

      Если ваша система управления персоналом «больна» на уровне руководителей, – если вы некачественно их подбираете и интегрируете, часто меняете, не умеете сохранять их лояльность, – шансов отстроить здоровую систему на уровне исполнителей у вас нет.

      И, безусловно, речь пойдет о совсем других, управленческих, hard & soft навыках, важнейшие из которых описаны в следующих пунктах и главах.

      • Способы управления

      Предположим, ваши цели – ясны, и менеджментом занимаются заслуживающие доверия личности. Как они управляют?

      1) Знают ли менеджеры, на каком компания этапе жизненного цикла находится компания со всеми плюсами и минусами своего положения? (в некоторых случаях компании умудряются «собрать» минусы нескольких стадий без плюсов)

      Фасилитационная идея № 3.

      Соберите свой топ-менеджмент на рабочую сессию и подготовьте небольшую презентацию по модели жизненного цикла Адизеса и концепции PAEI[43].

      Разбейте команду на группы по 3–4 человека и попросите каждую команду подготовить ответ на следующие вопросы:

      – на каком этапе мы находимся?

      – в чем плюсы/возможности этого этапа?

      – в чем минусы/опасности этого этапа?

      – людей какого типа у нас много/нам не хватает?

      Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».

      2) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое,

43

Ицхак Калдерон Адизес – (род. в 1937), преподаватель, бизнес-консультант, автор 24 книг, в том числе ставшего классическим труда «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем». Адизес анализирует развитие компании по разным этапам модели жизненного цикла (зарождение, младенчество, активная деятельность, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть) и предлагает выделить 4 типа руководителей, каждый из которых на разных этапах выполняет разные задачи и по-разному значим: производитель результатов (P, producer), администратор (A, administrator), предприниматель (E, entrepreneur) и интегратор (I, Integrator).