Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова

внешнего или внутреннего клиента?

      14) Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющих ценности, но создающие то, что японцы называют muda[24]?

      15) Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как «чек-листы», инфографику, виртуальные тренажеры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y[25], чем текстовые регламенты?

      16) Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением еще одного, создающего клиентскую пользу, процесса?[26]

      17) Знаем ли мы «узкие места» процессов, – «бутылочные горлышки», – т. е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

      18) Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

      19) Ведется ли систематический поиск узлов противоречий?[27]

      20) Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, – ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

      21) Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т. е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

      22) Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например, PEMM[28]?

      Фасилитационная идея № 2. Соберите 3–4 команды по 4–5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

      Попросите их:

      1) в течение 10–15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, – ведь, в идеале, все участники процесса должны видеть его одинаково!

      2) в течение 7–10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что еще можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

      4) в течение 10–15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

      ✓ быстрым,

      ✓ качественным,

      ✓ экономичным,

      ✓ прозрачным,

      ✓ контролируемым.

      Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

      Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а

24

Muda по-японски значит «потери», – Тайити Оно, основоположник производственной системы Toyota, выделял семь видов потерь: перепроизводство; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.

25

Поколение Y или «миллениалы» – родившиеся в период 1981–2000 гг. На специфику мышления/восприятия информации представителями этого поколения повлияло появление Интернета, социальных сетей, всего многообразия медиаконтента: многие исследователи утверждают, что «игрекам» сложнее сконцентрироваться на чтении длинных текстов, выполнении «скучной» работы и пр.

26

Создав мобильное приложение, в котором пассажиры и водители-партнеры могут быстро находить друг друга, компания Uber вывела на рынок сервис UberEATS. Построенная ранее организационная, транзакционная и информационная сеть теперь работает с большим КПД, ведь водители такси возят одновременно клиентов и пиццу из ресторана.

27

Классический пример: клиентский менеджер заинтересован (в том числе материально) в том, чтобы доставить клиенту товар как можно скорее, поэтому хочет ускорить отправку груза, менеджер по логистике заинтересован в том, чтобы каждый грузовой фургон был заполнен на 100 %, т. е. замедляет его отправку.

28

Модель PEMM, Process and Enterprise Maturity Model – модель зрелости процессов и предприятия, предложена автором книг «Реинжиниринг корпорации» и «Быстрее, лучше, дешевле» Майклом Хаммером. Хаммер предлагает оценивать каждый процесс по тринадцати аспектам, объединенным в группы «Проектирование», «Исполнители», «Владелец процесса», «Инфраструктура» и «Показатели», присваивая каждому аспекту оценки от Пр-1 («надежный и предсказуемый процесс») до Пр-4 («процесс достигает совершенства»).