Вирішуй правильно! Як обрати найкраще рішення в житті та на роботі. Ден Хіз

можливість. Його хвилювала перспектива ворожого поглинання Quaker, тому він вірив, що борг віднадить потенційних рейдерів. За підтримки ради директорів Смітбурґ узявся до роботи й завершив операцію в 1994 році.

      То був цілковитий провал.

      Поглинання Snapple відоме як одне з найгірших рішень в історії бізнесу. У Quaker побачили, що Snapple не мав нічого спільного з Gatorade. Чаї та соки бренду потребували зовсім інших підходів до виробництва і розповсюдження. Quaker зіпсувала імідж бренду, відмовившись від химерного автентичного образу, який і допоміг Snapple досягти успіху. (Ці проблемні моменти випливли б на поверхню до поглинання, якби директори Quaker не полінувалися б їх дослідити.)

      Коли продажі Snapple не пішли слідами Gatorade, директори Quaker забили на сполох. Тягар боргів міг знищити компанію. Три роки по тому Snapple поспіхом продали компанії Triarc Corporation за 300 мільйонів доларів,¹⁄6 старої ціни. Принижений Смітбурґ пішов у відставку.

      Пізніше він пригадував: «Ми так захопилися тим, що купуємо новий успішний бренд. Варто було б мати кілька людей, які відстоювали б інші погляди під час попереднього оцінювання».

      Це доволі приголомшливе зізнання. Смітбурґ очолював Quaker, коли компанія планувала найбільше поглинання у своїй історії, а галузеві аналітики висміювали умови потенційної угоди, а втім, ніхто у Quaker не виступив проти придбання!

      Quaker навіть не робила вибір «так або ні»; вона робила вибір між «так і так».

      РІШЕННЯ QUAKER БУЛО ПРОСТО жахливим, але не лише ця компанія робила такі необдумані кроки. Дослідження KPMG, у якому розглянули 700 прикладів злиття та поглинання (про які ми згадували у вступі), виявило, що з них 83 % не підвищили вартості акціонерного капіталу. З цього випливає універсальне правило для бізнес-лідерів: якщо протягом тижнів чи місяців аналізували потенційну мету і те, про що ви дізналися, переконало вас зробити пропозицію, – не варто. У п’ятьох випадках із шести це буде правильний вибір!

      Звісно, не слід очікувати, що поглинання, на яке впливають різні чинники на кшталт зарозумілості, емоцій та суперництва, – це типовий приклад того, як ухвалюють рішення в організаціях. Пересічний менеджер, що робить тривіальний вибір, далекий від великих угод, легко ухилиться від підліткової пастки, чи не так?

      Із цим запитанням ми звертаємося до Пола Натта, який краще за всіх знає, як менеджери ухвалюють рішення. У 2010 році Натт звільнився зі школи бізнесу університету Огайо; упродовж 30 років він колекціонував рішення так само, як інші колекціонують марки. Він аналізував рішення зі світу бізнесу: McDonald’s розглядає новий дизайн для своїх закладів харчування. І неприбуткових організацій: місцева лікарня на 250 людей вирішує, чи відкрити відділ детоксикації. Та урядових агенцій: програма медичної допомоги у Флориді шукає спосіб побороти корумповану систему.

      Щоразу Натт збирав інформацію, дотримуючись чіткої схеми. Спочатку він розмовляв із першими особами, відповідальними за прийняття цього рішення, часто з генеральним чи виконавчим директором. Тоді він звіряв здобуті дані з двома