Проверка на прочность. Екатерина Андреевна Лаврова

Вас никто не знает и не понимает, что от Вас ожидать, Вы на первом же совещании задали вопрос: «почему в компании такие низкие продажи?». Дальше Вы, не сделав даже паузы, продолжили: «предлагаю найти причину и устранить ее. Я слушаю Ваши предложения».

      – И в чем же проблема? Почему на Ваш взгляд я этого не должен был говорить? Я ознакомился с документами и не просто так задал этот вопрос. Продажи действительно низкие.

      – Все восприняли вопрос как поиск виновного. Поэтому большинство присутствующих сразу начали перебивать друг друга и пытаться переложить вину на другого сотрудника или другой отдел. Меньшая часть из них начала оправдываться и за себя, и за свой отдел. Остальные сидели и просто пытались понять, что происходит и когда это закончится. Какого обсуждения Вы хотели?

      – Я надеялся, что мне скажут о проблемах с рынком или с товаром. Я ознакомился с документами, но не совсем понял причину. Хотел, чтобы специалисты предложили какие-то решения.

      – Вы явно не достигли того результата, которого хотели. Перед тем как задавать такого рода вопросы, Вам необходимо было сначала обозначить проблему и сказать, что сейчас задача компании улучшить существующие результаты. А потом соответственно спросить, как, по их мнению, можно улучшить результаты. Тогда все бы все поняли, что Вы не собираетесь искать виноватых, а пытаетесь разрешить проблему и спрашиваете мнение специалистов. В этом бы случае у Вас было бы куда больше шансов получить развернутый ответ и массу предложений. Напишите на листочке два вопроса и попробуйте найти между ними разницу. И Вы поймете всю суть того, что я Вам сказал. Один вопрос направлен на прошлые неудачи, а другой на будущие достижения. И это принципиальная разница. Прежде чем задать любой вопрос спросите самого себя «а что я хочу добиться своим вопросом?». Продолжать?

      – Да.

      – Помните, что происходило дальше? Вы сказали: «В этом году мы увеличим продажи на пятнадцать процентов. Возражения есть?» Вы действительно думали, что Вам кто-то будет возражать?

      – А почему бы и нет? Хотя мне этого и не хотелось. Все равно я бы не принял никакие возражения. Этого ждут от нас акционеры компании.

      – Именно. Это была Ваша установка, мы поднимаем продажи и это не обсуждается. Зачем при этом спрашивать есть возражения или нет? Какой в них толк? Опять же, когда Вы спрашиваете «согласны ли вы с моим мнением?» будьте уверены, что большая часть людей промолчит, даже если они и не согласны с Вами. Немногие готовы возразить своему руководству иногда из-за страха и нерешительности, а иногда совсем по другим причинам. И это я говорю Вам лишь о некоторых вопросах, которые были заданы. А их было не мало. Если Вы хотите получать ответы на свои вопросы, научитесь задавать вопросы. От этого зависит многое. Почитайте любую литературу по этому поводу, и Вы поймете, как много ошибок допускают руководители, которые не умеют задавать вопросы.

      – Правильно ли я понял, что все совещание пошло наперекосяк только из-за неправильных вопросов? – если честно, я подбирал слова, чтобы не сказать очень грубо.

      – Да,