«Вредные» управленческие советы. Антон Лабендзкий

директора, члены управленческой команды и руководители среднего звена. Оглядываясь назад, мы осознаём, насколько нам интересно и важно работать с руководителями – теми, кто готов брать на себя ответственность за результат, за своих подчинённых, за принятие сложных решений. И наша задача как консультантов – помогать сильным стать ещё сильнее, развивать их лидерский и управленческий потенциал. И теперь мы больше не задаёмся вопросами, как применить наши знания и опыт, мы отчётливо понимаем, что всё, что было до консалтинга, было очень своевременно и необходимо.

      Занимаясь управленческим консультированием более пяти лет, мы понимаем, что это та профессия, которая требует постоянного развития. Готовность учиться и меняться – одна из ключевых компетенций успешного консультанта. Мы готовы учиться и делиться своим опытом с коллегами и клиентами, потому что нашли профессию, в развитие которой готовы вкладываться. Мы больше не работаем в привычном для большинства людей смысле этого слова. Консалтинг стал профессией и образом жизни и мышления. Об этом – в наших историях.

      История № 1

      Изменения без изменений

      Если ты с утра собрался

      Перестроить всё в отделе,

      Развести функционалы

      И обдумать всем бюджет,

      Подыши, полей цветочки,

      Поругайся с секретаршей,

      Поподписывай бумажки –

      И к обеду всё пройдёт.

      Одним из первых уроков, который мы извлекли, был следующий. Вне зависимости от сферы применения своих консалтинговых талантов, стажа в профессии, высокой удовлетворённости результатами своего труда консультант обязан быть готов ответить на единственно важный вопрос: «А где, собственно, Костя?!».

      А дело было так. Мы получили заказ на изменение организационной структуры. Надо сказать, что разработка оргструктуры по разным причинам часто воспринимается первым лицом компании как некий ритуал, несущий сакральный смысл. Живое участие первого лица гарантировано! Обратная связь будет непременно!

      Запрос звучал, как нам тогда казалось, вполне понятно и логично: «Повысить управляемость компании, выстроить центры ответственности, убрать задвоение функционала, не обращать внимания на личности, сделать «правильную» структуру, чтобы и работать удобно было, и руководить». И да, мы поверили и приступили. Интервью, моделирование процессов, изучение деятельности компании, подготовка вариантов, аргументов, описание новой модели… Мы вложили в эту работу всё, что знали и умели на тот момент. И всё, чему успели научиться в процессе. Мы гордились своим результатом! И победно, готовые ответить содержательно на любой вопрос, пришли показывать итоговый вариант.

      Заказчик внимательно посмотрел, задумался, с минуту помолчал и задал один вопрос: «А где Костя?!.». В этот момент мы потеряли дар речи! «Не обращать внимания на личности – это же Ваши слова», – единственное, что крутилось тогда