Техники перевода манипуляций и отговорок сотрудников в зону их роста. Татьяна Аржаева

в этом продукте, товаре, идее, предложении пр., формированию ценности, значимости, преимуществ продукта, товара, идеи, предложения, решения?»

      «Елена, у кого бы ты могла узнать про ценности этого продукта, услуги, идеи, решения?»

      «Где бы ты могла находить тех, кому это будет нужно?»

      «Как можно выявлять людей, которым это нужно, по каким критериям? Как и в какие сроки ты бы могла узнать, как это делать?»

      Составьте вместе с сотрудником план действий с датами и сроками или список критериев.

      3. «Дмитрий, что ты можешь сделать для выхода из этой ситуации?»

      Хитрый вопрос, ответ на который покажет Вам степень оптимистичности мышления сотрудника, его убеждения, его роль (жертва обстоятельств – тиран – хозяин). Данным вопросом Вы возвращаете ответственность сотруднику за результат или его отсутствие. Если сотрудник заявляет, что выхода нет, то он демонстрирует свою позицию жертвы и не готов к принятию ответственности. Задайте ему вопрос: «Дмитрий, давай ради эксперимента представим, что выход все-таки есть. Каким бы он был?» Люди ради эксперимента или в процессе игры могут выдать более серьезные результаты, чем в обычной повседневной деятельности. Причина проста – в реальной жизни на человека действует масса ограничивающих убеждений и установок, как своих, так и доставшихся от близких, друзей, истории или из опыта. В игре или эксперименте – люфт свободы, творчества и возможностей гораздо больше. Еще один хитрый прием, которым можно воспользоваться: «Скажи, а кто для тебя в твоей профессии является примером? Как ты думаешь, а какой бы выход нашел он?»

      «Дмитрий, ты считаешь, что отдел производства/закупок/маркетинга разработал/купил/произвел никому не нужный товар/услугу/идею?» Легко говорить о ненужности чего-либо в общем. Трудно (проверка на истинность утверждения) заявлять о ненужности, когда связываем это с трудом других людей. Ведь фактически ему сейчас придется обвинить конкретно кого-то или группу людей. А это уже серьезно, за это надо отвечать! Если сотрудник все же согласился с Вашим вопросом, возвращаемся тогда к необходимости тем или иным способом обосновать эту позицию. Если же сотрудник не может согласиться либо его согласие неуверенное, невнятное, то говорим: «То есть дело не в том, что товар/продукт/услуга не нужный… Тогда в чем?» Проблема многих руководителей в том, что они не докапываются до сути. Слушают поверхностные фразы, принимают поверхностные решения вместо того, чтобы копать как можно глубже, задавать уточняющие, проверочные, конкретизирующие вопросы и докапываться до сути! Как минимум это приведет к тому, что люди перестанут пытаться Вами манипулировать, считать Вас за идиота, который легко ведется на всякую ерунду!

      «Дмитрий, ты сейчас это произнес, потому что пытаешься оправдать свой плохой результат?» Еще один вопрос, который мы можем задать по цели сотрудника. Только представьте себе сотрудника, который Вам скажет: «Да.