Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес. Коллектив авторов

ниже.

      Насколько вероятно, что в России может реализоваться такой сценарий при передаче бизнеса от первого поколения (поколения «грюндеров», т. е. основателей) к следующему? Думаю, вероятность меньше 1 %, даже если популяризировать этот опыт.

      Ценности – безусловные императивы и табу (что обязательно надо делать и что ни за что делать нельзя). Ценности не имеют стоимостной оценки. Пример такой ценности – принцип «договор дороже денег».

      Интересы – это условные императивы и табу, т. е. они имеют стоимостную оценку.

      О целях и ценностях:

      А: Сколько стоит Ваш бизнес по производству красной синьки?

      Б: Он не продается, это родовой бизнес уже в пяти поколениях.

      А: По моим оценкам, он стоит 10 млн.

      Б: Почему так дешево?

      А: А по-вашему, сколько?

      Б: Миллионов 15.

      А: Плачу 16 наличными и завтра.

      Б: Только не я еду к вам за деньгами, а вы привозите их в мой офис…

      Если прогноз верен, это значит, что та часть бизнесов, которые будут передаваться следующему поколению, превращаясь в родовые бизнесы, станут передаваться не из состояния партнерского бизнеса, а из состояния семейного (владение в рамках одной семьи, а не группы партнеров). Отсюда можно сделать прогноз: большинство партнерских бизнесов из разряда «некорпораций» и некоторые бизнесы из разряда «недокорпораций» при приближении их создателей к рубежу активности будут разделяться их совладельцами просто на том основании, что дети совладельцев-партнеров не готовы работать друг с другом как партнеры. Это пример коллизии между интересами бизнеса и семейными ценностями.

      Вероятно, большинство партнерских бизнесов будет разваливаться в сторону частных – семейных – родовых «некорпораций», а меньшинство – двигаться в сторону корпораций, поскольку на бирже лучше себя чувствуют относительно крупные компании.

      Можно представить несколько сценариев трансформации партнерских компаний:

      • будут «развиваться» в семейные компании, чтобы впоследствии стать родовыми компаниями;

      • пойдут по пути размывания доли владения партнеров-«грюндеров» и превращения в публичные компании;

      • будут продаваться, а капитал будет направляться в частные инвестиционные фонды, не претендующие на определение стратегии компаний.

      Примеры не заставили себя долго ждать. В последнее время мы стали свидетелями дележа крупных компаний, не говоря уже о массе более мелких.

      Краткая история бизнес-разводов:

      • 2003–2004 гг.: О. Дерипаска и Р. Абрамович (Русал).

      • Февраль 2006 г.: В. Иорих и И. Зюзин (Мечел).

      • Декабрь 2006 г.: А. Мельниченко и С. Попов (МДМ).

      • Январь 2007 г.: В. Потанин и М. Прохоров (Интеррос).

«Ведомости», 1 февраля 2007 г.

      «Сиротский» характер постсоветского бизнеса

      Если взглянуть на сегодняшние российские (да и постсоветские) компании, возникает вопрос: к какому типу их