Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. Коллектив авторов

увеличении производства жевательной резинки и сокращении выпуска шоколадных батончиков в России.

      Генеральный директор «Дирол-Кэдбери» Эрик Сандберг следующим образом комментировал изменение стратегии компании на российском рынке: «[Во всем мире] „Кэдбери Швеппс" вместе с Dandy имеют оборот 9 млрд дол. Из них на Dandy приходится 320 млн дол., это небольшой бизнес. В России ситуация принципиально иная. Суммарный оборот „Дирол-Кэдбери" составляет более 200 млн дол., большая часть которого приходится на Dandy. По сравнению с такими монстрами, как „Нестле" или „Объединенные кондитеры", „Кэдбери Швеппс" в России – небольшой игрок. Наша доля составляет не более 3–4 %. А Dandy – крупный производитель с долей 40 %».

      Э. Сандберг также дал оценку перспективам развития шоколадного рынка в нашей стране: «Российский шоколадный рынок в течение трех-четырех лет будет консолидироваться, и на нем останутся четыре-пять игроков. Это „Марс", „Нестле" с „Россией", „Крафт" [ранее „Штольверк" – прим. авт.] и „Объединенные кондитеры"»[21]. Кстати, за прошедший с момента интервью короткий период эти предсказания уже почти сбылись. Крупных игроков на рынке действительно осталось совсем немного. По данным фирмы «Бизнес Аналитика», в 2004 г. перечисленная четверка плюс «СладКо» контролировали почти ³/₄ рынка[22].

      Реорганизация бизнеса

      Объединение тройки лидеров кондитерской индустрии в крупный холдинг является не только логическим шагом в противостоянии давлению транснациональных корпораций. Концентрация способна сделать более устойчивыми позиции участников объединения и, безусловно, повысить их конкурентоспособность. В холдинге рассчитывают также на получение синергетического эффекта от процесса объединения, поскольку сосредоточение управления финансовой, производственной, маркетинговой и дистрибьюторской системами в одном центре дает возможность аккумуляции сил и более полной включенности каждого из участников холдинга в процесс создания конкурентоспособного продукта.

      Конкретные меры, предпринятые холдингом «Объединенные кондитеры» после объединения, сводились к следующему. Во-первых, был взят курс на сокращение числа марок продукции. На момент объединения в управлении холдинга находилось более 3000 торговых марок. Большое количество торговых марок не позволяет в должной мере осуществлять их продвижение и производить значимую рекламную поддержку. Поэтому уже в течение 2004 г. «Объединенными кондитерами» было выведено из оборота около 300 марок.

      Во-вторых, выделение холдингом нескольких сильных марок позволило сконцентрировать ресурсы на продвижении наиболее перспективных брендов. Их активная поддержка выгодно представляет самые известные продукты холдинга в сознании потребителей. Суммы на это выделены нешуточные: в период с 2004 по 2009 гг. на маркетинг в «Объединенных кондитерах» планируется потратить более 250 млн дол.

      В-третьих, проведение единой конкурентной

21

Дицман Н. Мы не можем себе позволить иметь 3–4 % рынка // Секрет фирмы. 2004. 17–23 мая. С. 22, 24.

22

См.: Сделали паузу. Обзор российского рынка шоколадных кондитерских изделий // Бизнес Аналитика. 2005.