Эффективный финансовый директор. Тамара Теплова

директор японской компании Sony Ховард Стрингер (ее первый иностранный гендиректор)

      «Все чаще компании – среди них банки, сырьевые группы, ритейлеры – вместо громоздкого „прочное финансово-экономическое положение“ говорят „здоровье“. Эта метафора вполне уместна. Как многие люди кажутся внешне вполне крепкими, даже если их физические силы на исходе и вряд ли их хватит на долгие годы активной жизни, так и краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов».[5]

      Развитие любой организации, так же как живых организмов, не проходит без кризисов и трансформаций. Часто обращают внимание на пять этапов (кризисов) в развитии компании, которые проходят успешные игроки рынка. Наступление следующего этапа, как правило, порождается возникновением и преодолением специфических противоречий, кризисов. В литературе эти этапы часто отождествляют с этапами эволюции живого организма, которого атакуют болезни и периоды разбалансировки роста отдельных органов: «младенчество» (seed, early stage), «детство» (start-up), «юность» (huge growth), «расцвет» expansion), «зрелость» (maturity) и «смерть» (liquidation). Не все компании доживают до расцвета и зрелости, так же как и не все уходят с рынка («умирают»). Отдельные патологии могут привести организацию к гибели на этапе младенчества и юности, часто губительными становятся рост и кризисы зрелого возраста. Выжить и успешно функционировать удается не многим, требуется определенное искусство управления, которое позволит лавировать и выходить обновленными из кризисов.

      Задача менеджмента – диагностировать болезни капитала и успешно преодолевать кризисы за счет верных управленческих решений. Проблемы с качеством капитала компании являются результатом изменения внешней макроэкономической среды (снятие торговых барьеров, либерализация рынков капитала, усиление налоговой ответственности), действий конкурентов и контрагентов. Часть проблем возникает из-за нарастания противоречий внутри организации, сменой целей у собственников и других заинтересованных лиц. Успешный переход к следующему этапу требует осознания нарастания противоречий, выявления моментов постепенной или кардинальной перестройки системы управления и, возможно, бизнес-модели компании. Те организации, которым удается перестроиться, остаются на рынке и продолжают развитие.

      Симптомы болезней и кризисов, соответствующие этапам развития компании от зарождения до расцвета, схожи, и это дает почву для их изучения, систематизации и наработки опыта решения проблем трансформации с наименьшими потерями. Финансовый директор компании по своим функциям и наличию инструментов может выступать как качественный диагност и врач. Он выполняет в организации две значимые функции: 1) диагностирование болезни по финансовым признакам (показателям), раньше и чаще симптомы обнаруживаются в нефинансовой сфере, однако их сложнее отследить и осмыслить; 2) поддержание финансового здоровья через различные инструменты управления

5

Доббс, Р. Вестник McKinsey / Р. Доббс, К. Лесли, Л. Менцонца. – 2005. – № 3. – С. 28.