Эффективный финансовый директор. Тамара Теплова

около 500 человек. Объем годовой выручки составляет несколько миллиардов рублей.

      Основным направлением деятельности ЗАО «ОЦВ» в прошедшем 2006 г. являлось внедрение инноваций на железнодорожном транспорте. Планирование и финансирование деятельности ЗАО «ОЦВ» в 2006 г. было направлено на получение максимального эффекта от внедрения научно-технических разработок в соответствии с принятой стратегией развития. Конкурентоспособность работ, выполняемых ЗАО «ОЦВ», достаточно высока, о чем свидетельствует факт отсутствия на рынке предприятий, осуществляющих работы такого характера в полном комплексе: от научно-технических разработок до их практического внедрения, гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

      Сначала была небольшая бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Весь учет состоял из следующих участков: учет товарно-материальных ценностей, расчет заработной платы и расчетов с подотчетными лицами, учет расчетов с поставщиками и подрядчиками. Главный бухгалтер формировал сводные проводки и баланс. Сроки подготовки отчетности соответствовали российским стандартам – 1 марта каждого года и 30 дней после окончания каждого квартала.

      Компания постоянно обращалась за консультациями к привлеченным аудиторам, однако этого было явно недостаточно. Так появился отдел внутреннего аудита. Именно аудиторы обратили внимание специалистов компании на длительные временные разрывы между получением информации и прошедшими событиями, а также на неудовлетворительную структуру финансовых показателей: расходы существенно превышали доходы. Появилась необходимость в планировании, нормировании и контроле затрат. Так появился отдел бюджетирования. Внедрение управленческого учета и отчетности позволило ежегодно разрабатывать следующие документы:

      бизнес-план на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel);

      бюджеты доходов и расходов – на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel). С 2007 г. акционеры требуют ежемесячной разбивки и предоставления ежемесячной отчетности «план-факт»;

      бюджет движения денежных средств (на год с разбивкой по месяцам, на текущий месяц отдельно с одной корректировкой внутри месяца);

      прогнозный баланс (на год).

      Руководство компании ежемесячно отчитывается по ряду KPI, выраженных в натуральных показателях (объем заключенных договоров, выполненных работ в натуральных единицах).

      С ростом требований к организации и регламентации договорного учета возникла необходимость проведения экспертизы создаваемых документов, проверки их на юридическую чистоту и налоговые последствия. Потребовались сильные специалисты с правовыми и финансовыми знаниями. Кроме того, бухгалтерский учет на предприятии построен на базе программы «1С Предприятие», которая все время модифицировалась и унифицировалась под проекты. Так появился отдел информационных технологий. Пока единой ERP-системы в компании нет. Договорной