Gemeinsam unterschiedlich. Kelly McDonald

Lösungen,

       größere Anpassungsfähigkeit,

       mehr Innovation,

       höherer Marktanteil,

       Wettbewerbsvorteile in zweierlei Hinsicht:Der erste Vorteil, den diverse Unternehmen besitzen, besteht darin, so aufgestellt zu sein, dass die diverse Kundschaft besser bedient werden kann. Der Kundendienst wird besser, wenn die Mitarbeitenden mit Kunden/Kundinnen unterschiedlichsten Backgrounds effektiv kommunizieren können. Wenn Sie ein diverses Team haben, bringt dieses seine Kenntnisse und Erfahrungen ein. Die Mitarbeitenden sorgen dann für ein besseres Kundenerlebnis, weil sie wissen, was ihre diversen Kunden/Kundinnen wollen und erwarten. Ein diverses Team kann diese Erwartungen erfüllen und Kundenzufriedenheit sowie Kundentreue in ungeahnte Höhen treiben.Der zweite Vorteil, den diverse Unternehmen besitzen, besteht darin, dass ihre Führungsebene wahrscheinlich diverser ist als die ihrer Konkurrenz, jetzt und in Zukunft. Wenn Ihr »Spielerkader« divers ist, werden die Spieler*innen, wenn sie beruflich aufsteigen und selbst Führungskräfte werden, wahrscheinlich weniger Kunden/Kundinnen übersehen, die von der Konkurrenz ignoriert werden.

Wie schafft es Diversity, bei all diesen entscheidenden Messgrößen zu »liefern«? Was ist die »geheime Zutat« in der Diversity? Nun, es handelt sich um eine enorm wichtige Zutat: bessere Entscheidungsfindung. Jeder Aspekt in einem Unternehmen ist das Ergebnis von Entscheidungen: wen Sie einstellen, wie Sie ausbilden, welche Waren oder Leistungen Sie anbieten, welche neuen Waren oder Leistungen Sie hervorbringen, wie Sie (potenzielle) Kunden und Kundinnen erreichen, wie Sie ihnen zuhören, wie Ihre Belegschaft mitarbeitet (oder nicht), ob Sie gesehen und gehört und geschätzt werden (oder nicht). Das ganze Geschäftsleben besteht aus einer fortlaufenden Reihe von Entscheidungen. Wenn Sie Ihre Entscheidungen also insgesamt verbessern können, erscheint es logisch, dass Ihr Unternehmen oder Ihr Team oder Ihre Marke erfolgreicher werden. Der Feind guter Entscheidungen ist dagegen Gruppendenken; Forscher*innen sprechen hier auch von der »sozialen Mehrheit« in einem Unternehmen.

Gruppendenken kann Gift für Ihr Geschäft sein

      Wir wissen alle, wie es bei der Arbeit zugeht: Wir kommen zu Meetings zusammen und haben Entscheidungen zu treffen, zu Strategie und Taktik; wer, wie, wo, wann … Es gibt zwei Möglichkeiten, wie wir in solche Besprechungen gehen können:

      1 engagiert und begeistert vom Thema des Meetings und begierig, etwas beizusteuern, oder …

      2 apathisch und teilnahmslos, denn: »Es hört eh nie jemand auf meine Ideen – ich komme nur, um die Entscheidung mitzukriegen und sie dann umzusetzen. Reine Pflichterfüllung.«

In den meisten Unternehmen, den meisten Meetings kommt es mit der Zeit zu Gruppendenken. Niemand plant oder erwartet das, aber es passiert eben: Ein paar Leute spielen sich ein paar Ideen oder Optionen in Bezug auf einen neuen Ansatz zu, und nach einer Weile beginnt der Rest der Gruppe zu nicken. Das ist so, weil sich alle Teilnehmer*innen der Besprechung hinsichtlich des behandelten Themas einig sind. Oder aber – wenn sie nicht dieser Meinung sind –, weil sie sich beugen, da die soziale Mehrheit der Gruppe die größere Macht hat. Ich spreche hier nicht von Positionen oder Titeln im Unternehmen oder davon, wer der oder die »Stärkere« ist. Was ich meine, ist vielmehr: Wenn die Leute anfangen, sich einig zu sein, und die Zustimmenden zur Mehrheit in der Diskussionsrunde werden, ist es für alle Übrigen einfach leichter, zuzustimmen, als eine abweichende Meinung zu vertreten. Es ist schwer, eine Meinung zu äußern, die der Überzeugung und den Plänen der Gruppe zuwiderläuft. Es braucht echten Mut und Selbstvertrauen, nicht mit dem Strom zu schwimmen und mit einer Meinung oder Ansicht hervorzutreten, die womöglich nicht willkommen ist oder nicht gut aufgenommen wird. Da ist es doch viel leichter, einfach zu schweigen und alles laufen zu lassen.

      Ein verstörendes Ergebnis von Gruppendenken ist, dass die Gruppe, wenn sie lange Zeit auf dieselbe Art und Weise zusammengearbeitet hat, sogar dazu neigt, Fakten zu übersehen. Man sieht nur noch, was man sehen will, und rechtfertigt seine Entscheidungen dann mit Überlegungen wie den folgenden:

       »Wir haben das schon immer so gemacht und unsere Kunden/Kundinnen erwarten das auch von uns.«

       »Wir machen mit diesem Produkt den größten Teil unseres Gewinns – das wollen wir doch nicht gefährden.«

       »Wir wollen unsere Kernkundschaft nicht dadurch vor den Kopf stoßen, dass wir uns jetzt um neue Kunden/Kundinnen kümmern.«

       »Wir wissen zwar, dass wir unser Vorgehen überarbeiten und neue Marktsegmente erschließen müssten, aber das ist jetzt nicht der richtige Zeitpunkt. Wir müssen erst unser bestehendes Geschäft stabilisieren, bevor wir in neue Felder investieren.«

Sie sehen, worauf es hinausläuft. Womöglich weisen zwar die Fakten darauf hin, dass die Richtung der geschäftlichen Strategie geändert werden müsste, aber diese Fakten werden ignoriert, weil so etwas alles durcheinanderbringen könnte. Es ist unbequem. Und unbekannt. Es fühlt sich sicherer und leichter an, nichts zu ändern, als neue Ideen und Perspektiven zu erkunden. Dabei handelt es sich um eine Entscheidung, die getroffen wird – und wahrscheinlich um eine schlechte.

Diversity ist das Gegenmittel

      Wenn eine diverse Gruppe von Menschen zusammenkommt, geschieht etwas Magisches: Gruppendenken wird schwieriger. Warum? Weil Menschen mit diversem Background das Verhalten der sozialen Mehrheit dieser Gruppe auf eine Weise verändern, die zu verbesserten und akkurateren Entscheidungen führt. Dies tun sie auf dreierlei Weise:

      1 Sie konzentrieren sich mehr auf die Fakten.

      2 Sie verarbeiten diese Fakten akkurater.

      3 Sie sind innovativer.

      Wenn man sich auf Fakten konzentriert und diese Fakten akkurat und ohne vorgefasste Ideen oder vorgeformte Meinungen verarbeitet, entstehen innovative Lösungen und Ideen.

      Darüber hinaus bringen diverse Menschen andere Perspektiven mit an den Tisch. Ein Team mit mehr Diversity weist Erfahrungen auf, die sich unterscheiden, und diese Unterschiede können den Blick auf Probleme und Strategien schärfen. Die Ansichten und Ideen können frisch und innovativ sein. Wenn es in einem Team diverse Perspektiven gibt, kann das zu Innovationen führen, und Innovationen führen zu Erfolg. Diversity ist letztlich die Grundlage aller Innovationen – es ist die Tatsache, dass jemand fragt: »Was wäre, wenn?« Neues Denken und neue Ansätze – das genaue Gegenteil von Gruppendenken – sind geradezu die Definition von Innovation!

Unternehmen geben jedes Jahr Milliarden aus, um das Unternehmen, die Produkte und die Mitarbeitenden smarter, besser, innovativer und effektiver zu machen. Das Einrichten von und Arbeiten mit diversen Teams kann die gleichen Ergebnisse erreichen und kostet dabei keine Milliarden.

      Wenn Diversity also Dividende einträgt – auf eine Weise, die jedes Unternehmen anstrebt –, warum beeilen sich dann nicht viel mehr Unternehmen, ihre Organisation so divers wie möglich zu machen? Warum tun einige Unternehmen das Erfordernis der Diversity als irrelevant ab, spielen es herunter oder, schlimmer noch, wehren sich sogar dagegen?

      Das nächste Kapitel wird all die Dinge behandeln, die Leute denken und sagen, sowie die Ausreden, die sie vorbringen, um in Richtung Diversity nichts unternehmen zu müssen.

Note

      1 1 Katie Reynolds, »13 Benefits and Challenges of Cultural Diversity in the Workforce«, Hult International Business School, 2019, https://www.hult.edu/blog/benefits-challenges-cultural-diversity-workplace (aufgesucht am 7. Februar 2021); Sundiatu Dixon-Fyle, Kevin Dolan, Vivian Hunt und Sara Prince, »Diversity Wins: How Inclusion Matters«, McKinsey & Co. Report, 19. Mai 2020; Paul Gompers und Silpa Kovvali, »The Other Diversity