Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру. М. В. Комаров

а в ситуации вовлеченности он делает выбор не на основании логики и сравнения выгод и потерь, а потому что искренне хочет эффективно трудиться, он не может поступать иначе, таковы его жизненные ценности. Возможно, это более эмоциональный выбор. Условно различие этих понятий такое же, как разница между представлениями о «браке по расчету» и «браке по любви». Внешний результат может быть одинаковым, а внутреннее состояние людей существенно отличается, и счастье двоих заметно всем окружающим.

      Сравнивая понятия «вовлеченность» и «лояльность», необходимо обозначить место понятия «удовлетворенность». В недавнем прошлом менеджеры компаний ограничивались стремлением создать среду, в которой сотрудники были бы удовлетворены содержанием и условиями работы. В настоящее время исследователи утверждают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению производительности и качества работы. Более того, проработав определенное время, сотрудник, удовлетворенный достойной оплатой труда, условиями работы, взаимоотношениями в коллективе, близким расположением компании от места проживания, предоставляемым социальным пакетом, перестает эффективно работать, как обещал при приеме, а начинает интенсивно пользоваться имеющимися выгодами и льготами, уделяя меньше времени, энергии и сил работе.

      Приведенные описания феномена «вовлеченность» показывают, что он неразрывно связан с мотивацией. Чаще всего, «мотивация» определяется как «побуждение к действию» или как «условия, при которых у работника возникают требуемые желания и стремления» (Базаров, 2015; Хеллевиг, 2012; Чиксентмихайи, 2017). Мотивированный человек прилагает дополнительные усилия, чтобы достичь поставленной цели. При этом у него может возникнуть внутреннее стремление качественно выполнять работу, а может и не возникнуть. При сходстве поведенческих проявлений есть основание утверждать, что люди с внутренней мотивацией выполняют работу лучше, качественней и ответственней, чем сотрудники, деятельность которых обусловлена только внешними стимулами (Аржинт, 2010; Баженова, 2009; Батыров, 2016; Бергер, 2014; Бершидский, 2011; Клочков, 2010; Мондрус, 2009).

      Чаще всего внешнее стимулирование связывают с оплатой труда. Но современные исследователи пришли к выводу, что зарплата и материальные льготы, если и остаются значимыми, но не являются единственными средствами мотивации, а тем более самыми эффективными факторами, повышающими результаты профессиональной деятельности (Жолобова, 2014; Зимин, 2015; Миронова, 2010; Невзорова, 2016; Пермяков, 2010; Ряковский, 2010; Стэк, Берлингем, 2015; Трошина, 2015; Фаулер, 2016). При определенном уровне достатка возрастает роль морального поощрения (Баженова, 2009; Гамс, 2016). Большинство современных руководителей стремятся перейти от «кнута и пряника» к формированию драйвера, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Необходимо создать условия, в которых человек мотивирует себя сам благодаря своим особенностям, а также той деятельности, которую выполняет, и атмосфере в коллективе,