Gestión de la productividad y el desempeño. Juan Andrés Pucheu

el orden o secuencia. El segundo implica cambios en secuencias y actividades, con predominio de acciones físicas; y el tercer tipo también implica cambio en secuencias y actividades, pero con predominio de acciones intelectuales. Normalmente este último subtipo es más complejo, tanto en cantidad de acciones o pasos como en la cantidad de consideraciones que se debe tener en cuenta en los resultados.

      El primer tipo de proceso flexible puede ser ejemplificado con un artesano, que trabaje generando piezas similares, como mantas o alcancías, que diseña o decora en función de los gustos de sus clientes. Otro ejemplo puede ser persona que cocina utilizando recetas que adapta en función de los ingredientes disponibles o la cantidad de personas que debe alimentar. En estos casos las personas ejecutan tareas recurrentes, pero modificando las veces, frecuencia o intensidad de sus acciones. Por esto, partes del proceso pueden ser mecanizadas. En nuestro ejemplo, podemos aumentar la capacidad de batidoras, cortadoras o amasadoras eléctricas.

      El segundo subtipo puede ser observado en el ejemplo del peluquero. Aquí encontramos herramientas, como las tijeras, pero salvo en los casos en que el resultado deseado sea rapar al cliente, veremos que se requiere destrezas físicas para ir observando, cortando y peinando en una cadena de acciones que se va desarrollando a medida que se obtienen los primeros resultados. Normalmente el nivel de destrezas y el consiguiente tiempo dedicado a entrenamiento aumentan con respecto a los procesos en que las acciones son similares. Obviamente, dado que hay diferencias en las exigencias, también se van a observar diferencias en los niveles de destrezas y aquí podemos ubicar también a chefs o asignar peluqueros a la categoría anterior.

      El tercer tipo de procesos flexibles se puede ejemplificar en casos como el diagnóstico y diseño de tratamiento de pacientes que padecen múltiples alteraciones o dolencias. Aquí es posible que el médico deba realizar acciones físicas para preguntar y examinar, pero la mayor parte del desempeño dependerá de su capacidad para analizar e integrar información, calculando probabilidades y generando estimaciones de impacto para efectos de interacción o inhibición de los diferentes medicamentos y medidas del o los tratamientos que esté recibiendo el paciente. En la medida que muchas de las actividades mentales son aprendidas y practicadas hasta la automatización desde una edad temprana, las acciones de representar, recordar, analizar e integrar son controlables en menor medida que las acciones realizadas físicamente y también más susceptibles a ser influidas por respuestas emocionales o cansancio.

      Los procesos flexibles con predominio de acciones intelectuales tienen una complicación adicional, suelen realizarse de manera interactiva entre dos o más personas. Para explicar esta diferencia observemos que el cocinar una torta es una tarea en la que el cocinero se relaciona fundamentalmente con sus ingredientes y herramientas. El peluquero, debe preguntar por los gustos y deseos de su cliente, adaptando sus acciones al tipo, largo y condición del pelo, pero todavía controla individualmente la acción. Sin embargo, en el caso del médico y también de otros profesionales que implementan procesos flexibles con predominio intelectual, las acciones se realizan en un diálogo con sus pacientes, clientes o usuarios, en el que se traspasan información y argumentos, de manera tal que es el usuario el que realiza gran parte de las acciones que generan el resultado del proceso. Así, si el médico no logra que el paciente adhiera al tratamiento, no se obtendrán resultados.

      La complejidad y mayor grado de automatización de los procesos flexibles asociados a diagnóstico, planificación y análisis ha derivado en la aparición de ideas como talento, inteligencia o evaluación de potencial, que intentan explicar cómo se producen y la forma de desarrollarlas. Nosotros las revisaremos en el capítulo XX, que revisa modelos sobre procesos cognitivos y motivación.

      2.1.3. Procesos adhocráticos

      El tercer gran tipo de procesos está compuesto por aquellos en que se busca generar respuestas novedosas o mejoras a problemas no solucionados hasta el momento. Así, si en los procesos estables se busca eliminar desviaciones y en los procesos flexibles adecuarse a los requerimientos específicos de los usuarios clientes, en los procesos adhocráticos se busca generar novedades y la calidad está definida por el grado de diferencia y/o mayor efectividad de la nueva respuesta respecto de las anteriores.

      La gestión de los procesos adhocráticos ha ido derivando desde comprenderlos desde un punto de vista puramente individual, por lo que su expresión dependería de supuestas cualidades como “creatividad” o “inteligencia”, a descubrir y trabajar sobre los procesos comunicacionales que llevan a reflexionar sistemáticamente, lo que progresivamente ha ido derivando en el uso de modelos de trabajo en equipo e innovación, que entienden que la solución de problemas complejos puede requerir de estructuras organizacionales, culturas y vínculos personales que faciliten la reflexión de alta calidad. En otras palabras, que la creatividad no es una cualidad, sino que el resultado de procesos.

      Al comparar con los procesos anteriores, vemos que si los procesos estables suponen una relación trabajador-artefactos y los procesos variables una relación trabajador-usuario/cliente/contexto, los procesos adhocráticos suponen una relación entre múltiples trabajadores y diversos contextos. Para ilustrar esta idea podemos revisar el modelo de innovación propuesto por Zaltman, Duncan y Holbek a comienzos de los setenta⁵⁰ y que se muestra en la figura 12.

      Estos autores indican que el proceso de innovación supone un análisis y negociación de las causas de problemas, lo que es seguido por la búsqueda de modelos y su posterior redefinición e integración, generando las adaptaciones que permiten que, eventualmente, la innovación se integre en la estructura y cultura organizacional. Otros autores, como Denis, Langley y Sergi⁵¹, han extendido la comprensión del proceso organizacional de innovación, indicando cómo las coaliciones de poder deben articularse para lograr generar las significaciones y consensos que permiten integrar efectivamente una innovación. Esta mayor complejidad va asociada a una todavía mayor influencia de los aspectos emocionales y la calidad de los vínculos y la comunicación entre las personas, que en estos procesos deben ser capaces de generar acciones y darles significación a través de procesos en que se integra información, se generan propuesta y son analizadas sistemáticamente, refinándolas hasta lograr las nuevas capacidades colectivas.

2.2. Tipos de procesos y enfoques de competencias

      Cada uno de los tres tipos de procesos que hemos revisado puede ser asimilado a uno de los tres grandes enfoques de gestión de competencias: Funcionales, Conductuales y Construccionistas⁵². Establecer esta relación nos permitirá relacionar las nociones de calidad y estrategias de gestión y mejora que corresponden a cada tipo de proceso.

      Los enfoques de competencias se difundieron a medida que se fueron haciendo evidentes las limitaciones del enfoque taylorista y su evolución y difusión se aceleró cuando la posibilidad de automatizar obligó a buscar fuentes de diferenciación en aspectos que estaban poco desarrollados en la economía agrícola-industrial, como el servicio o las relaciones horizontales entre funciones⁵³. Ahora bien, en un comienzo el desarrollo de los enfoques, cada uno proveniente de distintas disciplinas, países y sistemas organizaciones, no fue claramente delimitado, existiendo además múltiples otras ideas que se superponían a uno u otro enfoque, lo que dificultó la comprensión de sus diferencias y fortalezas. Adicionalmente, continúan evolucionando y en la práctica suelen combinarse⁵⁴, lo que dificulta aún más poder diferenciar sus características. Por esto, revisaremos brevemente los aspectos esenciales de cada uno, comenzando con el enfoque más sencillo y pasando desde ahí a los más complejos en teoría y aplicación.

2.2.1. Enfoque funcional

      El enfoque funcional es el resultado de desarrollos realizados a nivel de industrias o sectores económicos y los mayores resultados fueron observables en Europa, particularmente en Inglaterra, Francia y Alemania.

      Desde