Verdadero Business Partner. Luis Pulgar

la idea de organizar unas giras de investigación tecnológica (práctica que hoy se conoce como benchmarking), para averiguar qué estaban haciendo las empresas de clase mundial en materia de sistemas de información de Recursos Humanos. Se formó un equipo para llevar adelante ese proyecto y tuve la suerte de ser designado para dirigirlo. Era la época pre-Internet, y nos tocó contactar por teléfono y por fax con más de 20 empresas petroleras, manufactureras y de servicio, ubicadas en distintos países de América, Europa y Asia, para concertar visitas de intercambio de experiencias, que fueron cuidadosamente preparadas, con el fin de obtener la mayor cantidad de información cualificada posible. Después de las giras, empleamos unos meses en sistematizar, organizar y analizar toda aquella información; tarea que cristalizó en un esquema del sistema que consideramos ideal, así como en un plan para desarrollarlo.

      El diseño, construcción e implementación del sistema llevó más de tres años y significó un gran avance para la empresa y para la función de Recursos Humanos desde el punto de vista tecnológico. Por otra parte, fue una oportunidad única para quienes participamos en el proyecto, que pasamos de tener un enfoque localista y limitado de nuestro trabajo a contar con una visión de alcance global y una red de contactos integrada por colegas de todo el mundo.

      Entendimos también que implantar un nuevo sistema de esa magnitud traía consigo un impacto mayor en los procesos y roles de la gente, enfrentándonos a una situación organizacional que hasta el momento no habíamos considerado de manera especial.

      Así, existía en el Área de Recursos Humanos un importante grupo de personas con perfil burocrático que pensaban que hacían bien su trabajo poniendo trabas y alcabalas (que no aportaban valor) en el camino de aquellos a quienes debían servir. Entre las prioridades de entonces no se encontraba la de eliminar las ineficiencias y hacer más fluidos los procesos.

      Con la implantación del nuevo sistema de información, una gran cantidad de procesos se automatizaron, eliminaron o racionalizaron, lo cual trajo como consecuencia el que ciertos trabajos de la antigua Área de Personal se hicieran innecesarios o redundantes.

      La transición se tornaba difícil, máxime en una época en que la gestión del cambio no era una disciplina que se aplicara de forma sistemática al manejo de estas situaciones. Se generó una gran resistencia a la transformación del modelo tradicional de trabajo, lo cual, en muchos casos le supuso a Recursos Humanos una gran dificultad para adaptarse a la nueva realidad y responder de manera eficaz a las exigencias cada vez mayores de los negocios, a pesar de las herramientas tecnológicas con que contaba.

      Años después, ya implantados los sistemas de información y automatizados muchos de los procesos funcionales de este departamento, una buena parte de sus integrantes todavía mantenían una mentalidad apegada a los antiguos paradigmas.

      La credibilidad en Recursos Humanos como un todo, independientemente del merecido prestigio personal de algunos de sus ejecutivos y funcionarios, se vio seriamente afectada, llegándose a pensar que podía estar perdiendo su efectividad como componente de una estructura organizacional de primer nivel.

      En un período en el que las prioridades eran la productividad, el valor agregado y la reingeniería de los procesos –con la referencia de las empresas japonesas primero y de las occidentales que se sumaron al esfuerzo después–, algunos empezaron a considerar a Recursos Humanos como un obstáculo para la evolución de las empresas, en lugar de ser un elemento que la facilitara.

      Muchas personas sintieron que peligraba la manera en la que siempre habían vivido en la empresa e incluso sus propios puestos de trabajo (algo totalmente cierto), y definitivamente estaban dispuestos a defenderlos.

      Estos grandes cambios estaban ocurriendo no solamente en Recursos Humanos, sino en todas las áreas y, del mismo modo, se vivían procesos similares en organizaciones de todo el mundo, que buscaban mejorar su productividad para poder mantenerse en la competencia.

      La consecuencia de esta situación fue que los usuarios de esas organizaciones burocratizadas y con una mentalidad propia de la antigua gerencia de personal se fueron cansando de la situación y empezaron a cuestionar de manera cada vez más abierta la forma en que se manejaban estos procesos, hasta el punto de baipasearlos en muchos casos o incluso de ejecutarlos ellos mismos, sin el apoyo de la gente de Recursos Humanos.

      Una de las críticas más frecuentes se refería a los escasos conocimientos que tenían los profesionales de Recursos Humanos en materia de empresa y de sus procesos medulares y, en consecuencia, la poca habilidad de que disponían para establecer las prioridades de su trabajo en función de los intereses del negocio. Esta situación limitaba su capacidad de participar de manera válida en el diseño de la estrategia de la empresa.

      Además de lo anterior, los gerentes de las áreas funcionales y operacionales muchas veces no eran totalmente conscientes de sus obligaciones en lo referente a la administración de sus Recursos Humanos y no prestaban la atención debida al cumplimiento de las obligaciones contractuales. Tampoco se sentían responsables del desarrollo del personal a su cargo ni de asegurar que la organización contara con las competencias necesarias para hacer bien su trabajo y que las mismas fueran sostenibles en el tiempo. La focalización de su esfuerzo diario estaba en maximizar la producción y los resultados inmediatos.

      Ya desde 1985, cuando el autor Michael Porter popularizó en todo el mundo el concepto de cadena de valor en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja competitiva: creación y sostenibilidad de un rendimiento superior), se visualizó a Recursos Humanos como un área más de apoyo junto con las de Procura, Tecnología e Infraestructura. A lo largo de los años noventa, el prestigio de Recursos Humanos como área fue decayendo, en la medida en que su rol –en tanto que componente relevante en la estructura de las organizaciones– era cada vez más cuestionado.

      En los casos que me tocó vivir –y como reacción a la situación descrita– distintos departamentos de Recursos Humanos se adentraron en cambios organizacionales complejos, generalmente no bien enfocados ni comprendidos; todo ello terminó perjudicando su antigua eficiencia como áreas de apoyo y les impidió que adquirieran una trascendencia real en los procesos de diseño y ejecución de la estrategia del negocio.

      En aquel momento, además, tampoco estaba muy desarrollada dentro del área la competencia para gestionar los cambios, por lo que los mismos no terminaban de concretarse y no se obtenían de aquellas reorganizaciones los beneficios esperados.

      A finales de la década de 1990, vino al rescate del área la propuesta innovadora de Dave Ulrich, basada en los siguientes postulados fundamentales:

       Las personas son las que confieren a las empresas e instituciones la capacidad de cumplir sus compromisos, a través de sus competencias, por lo que es indispensable concentrarse en dotar a la organización de las competencias que requiere para hacer bien su trabajo.

       Las competencias de la organización son la suma de las competencias de su gente más la sinergia que se genera en la interacción. Como la permanencia de las personas en las empresas es transitoria, es necesario crear, al margen de las mismas, los mecanismos que permitan el desarrollo y sostenibilidad de las competencias de la organización.

       El entorno –que siempre es cambiante– les exige a las organizaciones el tener la capacidad de interactuar con él y responder de manera idónea a sus requerimientos, entendiendo por tales las necesidades y demandas de los clientes, la oferta de talentos, insumos y servicios, así como las creencias y preferencias de la sociedad. Por ende, es preciso que la cultura organizacional pueda evolucionar para adaptarse de manera armónica a dichas exigencias, sin entrar en conflicto con sus principios y valores.

      En la obra antes mencionada, Human Resource Champions, Dave Ulrich describió de manera muy lúcida un novedoso y atractivo modelo de funcionamiento del área de Recursos Humanos. Su propuesta, aun siendo de 1997 (fecha en la que se publicó la obra), permitiría hoy a las organizaciones responder a los siguientes retos del mundo actual:

       La globalización.

       La comprensión y optimización de la cadena de valor para garantizar la competitividad del negocio.

       La