"Die Handwerker-Fibel", Band 1. Dr. Lothar Semper

Personaleinsatz kurzfristige und mittelfristige Liquidität Deckungsbeiträge Jahresumsatz, -gewinn Werbemaßnahmen … Unternehmens-grundsätze Produktpalette langfristiger Personalbedarf Sicherung der Zahlungsfähigkeit Erfolgsfaktoren Investitionen Nachfolge/Übergabe … Planungsmerkmale sofort umsetzbar konkrete Handlungs-anweisungen detailliert und vollständig mengenmäßige Ausrichtung nicht sofort umsetzbar Auflistung von Handlungszielen und -absichten nicht bis ins Detail ausformuliert; nicht vollständig qualitative Ausrichtung

      3.2.1 Planungsbereiche und deren Abstimmung

      Planung bezieht sich auf unterschiedliche betriebliche Bereiche. Die wichtigsten sind in der folgenden Abbildung zu sehen.

      Alle diese Bereiche stehen miteinander in engen Beziehungen. Beispielsweise ist ohne finanzielle Mittel weder die Gründung noch die Fortführung eines laufenden Betriebes denkbar. Ebenso müssen Material und Personal in ausreichenden Mengen bereitgehalten werden. Werden eine oder mehrere dieser Voraussetzungen nicht erfüllt, so wirkt sich dies sofort auf die anderen betrieblichen Bereiche aus.

Es ist daher unerlässlich, dass Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpläne aufgestellt werden. Diese müssen dann in der Finanz- und Liquiditätsplanung berücksichtigt werden. Umgekehrt gesehen müssen natürlich auch die finanziellen Mittel bei den Planungen der übrigen Bereiche beachtet werden.

      Planabstimmung

      Bildlich gesprochen kann man sich vorstellen, dass jede Kreuzung der Pfeile in der obigen Abbildung einen Abstimmungsbedarf erzeugt. Hieraus wird ersichtlich, dass es selbst in kleinen Betrieben enormer Anstrengungen bedarf, sämtliche Pläne miteinander zu koordinieren.

      Beispiel:

      Stellt sich heraus, dass der Kapitalbedarf für eine Baustelle wegen des hohen Materialeinsatzes nicht finanziert werden kann, so müsste der Auftrag abgelehnt werden. Soll der Auftrag trotzdem angenommen werden, um die Mitarbeiter nicht entlassen zu müssen, so sollte ein neuer Plan zur Kapitalbeschaffung aufgestellt und mit der Bank abgestimmt werden. Damit lässt sich möglicherweise auch die Zahlung von zusätzlichen Überziehungszinsen an die Bank vermeiden.

      Vernetzte Planung

      Dieses Beispiel zeigt, dass in der Praxis aufgrund einer Vielzahl von nicht oder nur schwer vorhersehbaren Einflüssen die Pläne stets miteinander abgestimmt werden müssen. Isolierte Planänderungen in einem Bereich haben Folgen für andere Bereiche. Nur durch eine sofortige (sukzessive) Abstimmung der Teilpläne können eventuell weitreichende negative Auswirkungen auf den Betrieb vermieden werden.

      3.2.2 Planungsphasen

      Die Unternehmensplanung sollte nach einem relativ festen Schema ablaufen. Dadurch wird am ehesten sichergestellt, dass nichts vergessen wird und alle vorhandenen Möglichkeiten ausgeschöpft werden.

      Schriftform

Der gesamte Planungsprozess sollte schriftlich dokumentiert werden. Das erleichtert die Fehlersuche bei Feststellung von Zielabweichungen erheblich. Auch wenn es auf den ersten Blick mühsam erscheint, über wichtige Details „Buch zu führen“, sollte nicht übersehen werden, dass die Beseitigung von Planungsfehlern nur so exakt möglich ist.

      Das Planungsschema gliedert sich in sechs Phasen oder Teilschritte:

      Zielformulierung

      In der ersten Phase sind die Ziele zu formulieren, die durch die Planung und ihre Durchführung erreicht werden sollen. Diese Ziele müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren. Ihre Erreichung sollte zur Verwirklichung der vom Betriebsinhaber gesetzten Unternehmensziele beitragen.

      Dieser Teilschritt umfasst insbesondere die Prüfung der Realisierbarkeit. In ihr muss festgestellt werden, ob das Vorhaben überhaupt machbar ist. Außerdem müssen mögliche Konflikte mit anderen Unternehmenszielen berücksichtigt werden. Im Konfliktfall kann es notwendig werden, die Priorität einzelner Unternehmensziele neu festzusetzen.

      Problemstellung

      Im nächsten Teilschritt – der Problemstellung – muss das zu lösende Problem klar analysiert werden. Hierzu empfiehlt es sich, das Problem in viele kleine, lösbare Teilprobleme aufzugliedern und gegenüber anderen Problemstellungen abzugrenzen.

      Damit erreicht man eine Problemkonzentration und -reduktion, durch die selbst große Probleme eher lösbar werden. Meist wird der Blick auf die Ursachen einer Problemstellung durch einige wenige, unlösbar erscheinende Sachverhalte versperrt. Mittels der Aufgliederung des Problems werden komplexe Zusammenhänge in kleine, zu bewältigende Teilgebiete aufgeteilt.

      Alternativensuche

      Bei der Alternativensuche kommt es darauf an, Problemlösungen zu finden. Es kann sich hierbei um eine oder mehrere Lösungsideen handeln.

Grundsätzlich ist es besser, über mehrere Lösungsansätze zu verfügen. In dieser Lösungsvielfalt liegt ein großes Kreativitätspotenzial. Oft kommt man so auf Lösungen, die man mit der erstbesten Lösungsmöglichkeit nicht gefunden hätte. Am Ende dieser Phase müssen die gefundenen Alternativen genau beschrieben, geordnet und auf ihre Realisierbarkeit hin geprüft werden. Nicht realisierbare Alternativen werden verworfen und finden keine weitere Berücksichtigung.

      Prognose

      Jede ermittelte und grundsätzlich realisierbare Lösungsalternative hat andere Auswirkungen, die möglichst genau vorhergesagt werden müssen.

      Hierbei kommt es besonders darauf an, zeitliche, finanzielle und personelle Auswirkungen der Lösungsumsetzung zu prognostizieren. Diese Prognose muss auch in Hinsicht auf den Grad der Zielerreichung sehr genau sein.

      Bewertung

      Die genannten vier Variablen (Zeit, Geld, Personal und Zielerreichungsgrad) bilden die Grundlage für die Bewertung der Alternativen.

      Eine Rangfolge der Alternativen lässt sich über den angestrebten Zielerreichungsgrad herbeiführen. Die Alternative, die den größten Beitrag zur Zielerreichung ermöglicht, erhält die höchste Priorität, wenn die anderen Variablen keinen Engpass darstellen. Sind mehrere Lösungsansätze gleichwertig in ihrem Zielerreichungsgrad, so können die drei anderen Faktoren (Zeit, Geld und Personal) für die Auswahl einer Alternative ausschlaggebend sein. Dann gilt es, ein betriebliches Bewertungssystem zu entwickeln, welches den anzutreffenden Gegebenheiten und Präferenzen des Betriebsinhabers entspricht.

      Entscheidung

      Die Entscheidung, welche der Alternativen umgesetzt werden soll, liegt letztendlich immer beim Betriebsinhaber. Er entscheidet, ob der Grad der Zielerreichung oder vielleicht doch die Berücksichtigung der finanziellen Lage den Ausschlag für die eine oder die andere Problemlösung gibt.

      Realisierung

      Die Entscheidung stellt das Ende des Planungsprozesses dar. Im Anschluss geht es darum, die ausgewählte Handlungsvariante in die Tat umzusetzen. Die Planinhalte sowie mögliche Zwischenziele unterstützen dabei die Steuerung des Umsetzungsprozesses. Dazu gehört auch die Motivation und Anleitung der Mitarbeiter zu planentsprechendem Handeln.

      An die Realisation schließt sich die Kontrolle an. In ihr werden die erreichten Ergebnisse mit den geplanten verglichen, denn es ist nicht selbstverständlich, dass die in Plänen enthaltenen Ziele auch tatsächlich erreicht werden.

      Kontrolle

      Kontrollen sind darauf gerichtet, die Erreichung von Zielen zu überprüfen. Dazu werden die erreichten Ergebnisse (Ist-Werte) mit den angestrebten Planwerten verglichen.

Planabweichungen