Wertschöpfung. Kurt Nagel

       4.1.1 Initiieren, Bewerten und Kontrollieren von Projekten

       4.1.1.1 Erkennen von Projekten

       4.1.1.2 Bewerten der Projekte in einer Rangfolge

       4.1.1.3 Kontrollieren der Projekte

       4.1.2 Erfolgsfaktoren-Analyse

       4.1.3 Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen

       4.1.4 Lösen von Problemen mit der Qualitäts-Werkstatt

       4.1.5 Methoden zur Priorisierung von Wertschöpfungsproblemen

       4.1.5.1 Ursache-Wirkungs-Analyse

       4.1.5.2 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Bedeutung/Beeinflussbarkeit“

       4.1.5.3 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Wichtigkeit/Dringlichkeit“

       4.2 Methoden und Instrumente für den Sub-Prozess bezogenen Ansatz

       4.2.1 Die Wertanalyse

       4.2.2 Die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)

       4.2.3 Checklisten

       4.2.4 Kennzahlen

       4.2.5 Kundenbefragung

       4.2.6 Die Nutzenanalyse

       4.2.7 Die Nutzwertanalyse

       4.2.7.1 Zielsetzung der Methode

       4.2.7.2 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse

       4.2.7.3 Das Vorgehen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse

       4.2.7.4 Lieferantenauswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse

       4.2.8 Verbesserung des Zeitmanagements zur Optimierung der Wertschöpfung

       4.2.9 Prozessmanagement und kritische Erfolgsfaktoren

       4.2.10 Prozess-Erhebungstechniken

       5. Das betriebliche Qualitätsmanagement-System (QM) als Erfolgsfaktor zur Optimierung der Wertschöpfung

       5.1 Problemstellung

       5.2 Die vier P‘s des Qualitätssystems

       5.2.1 Die Qualitätsphilosophie

       5.2.2 Die Qualitätspolitik

       5.2.3 Die Qualitätsprozeduren

       5.2.4 Die Qualitätspraxis

       5.3 Qualitätskosten

       6. Kennzahlen und Messkriterien zur Steuerung der Wertschöpfung

       6.1 Praxisbeispiel zum ganzheitlichen ergebnisbezogenen Ansatz

       6.2 Kennzahlen zu wichtigen Wertschöpfungsprozessen

       6.3 Beispiele für Kennzahlensysteme zur Planung und Kontrolle

       Der Autor

       Stichwortverzeichnis

1. Nutzenargumente für das Verbessern und Optimieren der Wertschöpfung

      Die folgenden Abbildungen zeigen eine Reihe von Nutzenargumenten bei der Optimierung der Wertschöpfung. Die Nutzendarstellungen beziehen sich auf den Nutzen …

       1. … für das Unternehmen

       2. … für die Partner (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit usw.)

       3. … für die Mitarbeiter

      Ohne klare Aussagen zur Struktur- und Prozessorganisation ist eine optimale Wertschöpfung im Unternehmen nicht möglich. Diese gilt für kleine, mittlere und große Unternehmen. Auch die Branche spielt keine Rolle. Es ist schlichtweg eine unternehmerische „Muss-Aufgabe“. Die Strukturen und Abläufe sind das Ergebnis einer permanent auf Ergebnisverbesserung ausgerichteten Prozessorganisation. Veränderungen der internen und externen Rahmenbedingungen erzwingen kontinuierliche Überprüfungen der vorliegenden Prozesse und Strukturen, um eine ergebnisoptimale Wertschöpfung des Unternehmens sicher zu stellen. Der Nutzen solcher Prozessoptimierungen wird sich relativ rasch zeigen. Dabei spielen

       der Zeitpunkt für die Prozessanalyse und

       die Häufigkeit der Prozessüberprüfung

      eine besondere Rolle.

       Der optimale Zeitpunkt für die Durchführung der Wertschöpfungsanalyse

      Für die Ermittlung des optimalen Zeitpunktes kann das nachfolgende Diagramm als Empfehlung herangezogen werden:

       Bedeutung