Die Macht der virtuellen Distanz. Karen Sobel Lojeski

Abteilung ist mit der Entwicklung und Lieferung eines Produktionssystems für Forschungs‐ und Entwicklungsabteilungen in anderen Ländern befasst.«

       »Mein Arbeitsbereich erstellt Balanced Scorecards für die Messung, Dokumentation und Steuerung von Aktivitäten globaler Unternehmen. Wir müssen die Beiträge von lokalen Unternehmensführungen aus aller Welt einbeziehen.«

       »Bei uns geht es um die Verlagerung der gesamten Produktion von Europa nach Asien. Das ist ein riesiges globales Projekt mit mehr als dreißig Teammitgliedern. Ich habe entschieden, mich auf einen Teilbereich des Projekts zu fokussieren, der die Veränderungen meiner eigenen Organisation in meinem Produktionsbereich betrifft. Selbst hier ist die virtuelle Distanz groß.«

       »Ich leite den Bereich Lab Technology. Wir entwickeln und implementieren hochpreisige Prüfeinrichtungen für Forschungs‐ und Entwicklungsabteilungen in aller Welt. Ich bin für 93 Mitarbeiter und sieben Manager innerhalb der Organisation zuständig. Zu den Hauptaufgaben der verschiedenen Gruppen gehören unter anderem: Projektmanagement‐Office (PMO), mechanisches und Softwaredesign, Elektrodesign und Automatisierung, Messtechnologie, Kalibrierung sowie Koordinierung der F&E‐Immobilien einschließlich Datenschutz, Betriebssicherheit und Umwelt. Die F&E‐Organisation ist in verschiedene Sektoren unterteilt: Powertrain, Truck und Car Chassis und Vehicle Definition. Lab Technology liefert, was die Forschungs‐ und Entwicklungssektoren benötigen, um ihre Arbeit zu verrichten.«

       »Wir bauen Kollaborationsnetzwerke zwischen unseren Support‐Funktionen und der F&E‐Organisation auf, die Niederlassungen an ca. neun weltweiten Standorten errichten wird.«

       »Wir entwickeln ein konzeptionelles und praktisches Rahmenwerk für die Entwicklung von Fach‐ und Führungskräften in unserer Unternehmensgruppe. Ich bin der Area VP, und mein Team ist für acht Unternehmenseinheiten zuständig. Wir entwickeln vielseitig einsetzbare Trainings und Tools. Aus historischer Sicht waren wir auf der lokalen Ebene immer sehr unabhängig. Die Vorstandsetage beginnt inzwischen die Notwendigkeit zu erkennen, uns besser in die übergeordnete Organisation zu integrieren. Dass mein Aufgabenbereich relevant ist, steht außer Frage. Er ist darauf fokussiert, sicherzustellen, dass unsere Konzepte und Prozesse die besten Ergebnisse erzielen. Daher besteht unsere Arbeit in hohem Maß darin, die Konsensbildung zu fördern – Diskussionen und Feedback.«

Zusammenfassung

      In der Einführung haben wir versucht, einen Eindruck von der Bandbreite zu vermitteln, mit der das Konzept der virtuellen Distanz angewendet werden kann, um unsere Sicht auf die heutige Arbeitswelt nachhaltig zu verändern. Hier einige der wichtigsten Kernpunkte:

       Seit Erscheinen unseres ersten Buches zum Thema, vor fünfzehn Jahren, haben wir einen erheblich umfangreicheren Datenbestand zusammengetragen.

       In unseren Daten sind einige Dutzend Branchen, 55 Länder und die unterschiedlichsten Unternehmensfunktionen repräsentiert.

       Wir zeigen, wie sich die virtuelle Distanz über kausale Pfade auf Projekterfolge und Innovationstätigkeit auswirkt.

       Die Ergebnisse unserer Analysen belegen, dass Remote‐Arbeit genauso wirksam oder noch effektiver sein kann als Präsenzarbeit. Remote‐Arbeitende zeichnen sich durch mehr Hilfsbereitschaft in der Arbeitsumgebung, größere Lernmotivation und stärkere Innovationskraft aus. Wir konnten keine Unterschiede zwischen Remote‐ und Präsenzarbeit entdecken, was Vertrauen, Arbeitszufriedenheit, Klarheit der Aufgaben oder Rollen und Erfolgsquoten betrifft. Das bedeutet, dass man mit der Ablehnung von standortverteilter Arbeit als Unternehmensstrategie keine Vorteile erzielt, sondern vielmehr zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beiträgt.

       Beim Generationenvergleich schnitten die Millennials im Hinblick auf die Lerneffektivität, die eine beinahe lineare Funktion darstellte, am besten ab.

       Was Vertrauen, altruistisches Verhalten in der Arbeitsumgebung und Mitarbeiterengagement betraf, belegten sie dagegen den letzten Platz.

       Es ist daher empfehlenswert, dass wir uns alle als Teil der »Schwellengeneration« betrachten: als diejenigen, die das Leben vor und nach der alles durchdringenden Präsenz der digitalen Technologie kennen.

      Wir hoffen, dass wir Sie motivieren konnten, weiterzulesen und mehr darüber zu erfahren, was die Metriken der virtuellen Distanz über die Umsetzung von wiederholbaren Strategien und Taktiken aussagen, die sich unabhängig von Zeit, Ort und Kontext in Situationen bewährt haben und vielleicht auch Ihnen in irgendeiner Weise, Ausprägung oder Form bekannt sind. Begeben wir uns also auf die Reise, die mehr über das Modell der virtuellen Distanz enthüllt.

Arzneimittel	Hochtechnologie – Software	Personalwesen, Management‐Software
Auftragsforschungsinstitute (CROs)	Industriemaschinen und ‐Ausrüstung	Politikberatung
Banken & Börsen	IT‐Outsourcing	Rechtswesen
Bauwesen	K‐12‐Schulen	Regierung
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Energie und Umwelt	Luft‐ und Raumfahrt	Universitäten
Fahrzeugtechnik	Managementberatung	Verbrauchsgüterindustrie
Gewerbliche Immobilien	Militär	Versicherungswesen
Herstellung	Öffentlicher Dienst	Visualisierungs‐ und Kollaborationstechnologie
Hochtechnologie – Infrastruktur	Papier‐ und Verpackungstechnik	Weltpolitik
Hochtechnologie – Internetsuche	Personalwesen, Beratung	Werbung

Tabelle E.1: Repräsentierte Branchen

Application Hosting, Kommunikation, Desktop	Globale Forschung und Entwicklung	Projektmanagement
Bauwesen	Globale Wirtschaftsprognosen	Prozessoptimierung
Beschaffungswesen	Globales Marketing	Qualität, Sicherheit, Umwelt
Board of Directors	Herstellung	Rechnungswesen
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