Construir equipos ganadores. Julio Martínez Itté

difícil, requiere líderes capaces de construir colaboración, esto es, construir equipos ganadores y construir asociaciones ganadoras.

      Desde el punto de vista del liderazgo, se trata de dos tareas diferentes, pero que los líderes tendrán que hacer muy bien tal vez durante todo el próximo cuarto de siglo.

      Dos imperativos. Para Linda A. Hill y Kent Lineback, «gestionar tu equipo» y «gestionar tu red» son dos de los tres imperativos para convertirse en un gran líder: «Gestionar tu equipo consiste en crear un equipo real y gestionar a través de él», y «gestionar tu red es conectarse y colaborar con aquellos que no controlas».

      A propósito, el tercero es «gestionarse a uno mismo», que consiste en construir relaciones basadas en la confianza, no en la autoridad.

      Para cumplir el primer imperativo existe un cuerpo de conocimiento, herramientas y métodos, que son bien distintos para cumplir el segundo.

      Grandes grupos. Existe una «raza» de grupos de trabajo que es más una forma de crear colaboración entre muchos individuos para producir una innovación radical que un equipo de alto desempeño. Fue descubierta por Warren Bennis y Patricia War Biederman, la denominan grandes grupos y está descrita al detalle en su libro Organizing Genius. The Secrets of Creative Collaboration.

      Quince pasos. En el libro, los autores estudian cuatro grandes grupos –el grupo de científicos que construyó la primera bomba atómica (el grupo del Manhattan Project) y otros tres «grupos de genios» similares– y formulan una receta de quince pasos para construirlos.

Según los autores, los grandes grupos son extremadamente raros, pero se puede aumentar la probabilidad de que ocurran si se aplica la receta[10].

      5. Tipos de equipo

      Una taxonomía de los equipos. Taxonomía es la ciencia de clasificar organismos biológicos en grupos (taxa) según ciertas características compartidas. Según el propósito del taxónomo, existen y se pueden hacer diversas clasificaciones. He aquí una clasificación configurada desde el punto de vista del imperativo de construir organizaciones innovadoras. La clasificación permite identificar retos especiales de construcción del equipo, estimar la demanda de desplegar, disolver y reformar rápidamente equipos que enfrenta la organización y, en consecuencia, diseñar la capacidad organizacional que se necesita para satisfacerla.

Clase	Descripción	Retos de construcción característicos
Equipos gerenciales	Equipos en la cima de una organización (top teams, top leadership teams). Por ejemplo, el equipo que dirige la operación en un país de una compañía multilatina o el equipo directivo de una startup que ha alcanzado un tamaño de 50-70 personas.	Determinar si vale la pena pagar el costo de convertirse en un equipo de alto desempeño. Muchos grupos que dirigen organizaciones pueden ser más efectivos como grupo de trabajo que como equipo.
Equipos funcionales	Equipos de una empresa nacional, multilatina o multinacional, responsable de una actividad de la cadena de valor, misional o de soporte, por ejemplo: Marketing, Operaciones, Finanzas, RH.El equipo puede ser más o menos gerencial, dependiendo del lugar en la jerarquía de su líder y de la cantidad de niveles en la jerarquía.Estos equipos se forman y se reforman a término indefinido porque su ciclo de vida refleja el ciclo de vida de la empresa.	Al igual que para los equipos gerenciales, aquí el imperativo consiste en determinar si para desempeñar la función en verdad se necesita un equipo.Si el entorno competitivo es crecientemente volátil, incierto, complejo y ambiguo, es muy probable que la organización necesite equipos y no grupos de trabajo para llevar a cabo todas las funciones. Entonces, el reto es construir una capacidad organizacional que satisfaga la demanda de desplegar, disolver y reformar rápidamente una cantidad creciente de equipos.
Equipos de proyecto	Son equipos temporales, cuya vida queda determinada por la vida del proyecto (6 semanas-1año)Pueden ser equipos que:• analizan problemas y hacen una recomendación.• se forman para producir algo por única vez, por ejemplo: un prototipo de un nuevo producto, la convención anual de la comunidad de desarrolladores que usa el software de la empresa, o el rediseño de un proceso existente.	• El equipo debe construirse rápidamente y ser productivo casi de inmediato. El equipo está compuesto por personas que tienen que salir de la organización que administra el presente, para dedicarse part-time o full-time a trabajar por el futuro. Y tal tránsito toma tiempo.• Ganar la colaboración y el apoyo de varias partes interesadas.• Conseguir que los clientes internos del proyecto (por ejemplo, el dueño del proceso, si se trata de un equipo 6Sigma) adopten el producto del proyecto (en el mismo ejemplo, el proceso rediseñado).
Equipos de alianzas	Equipos temporales, formados por miembros de las organizaciones aliadas, para procesar un acuerdo de asociación.Por ejemplo, el equipo de integración de dos empresas fusionadas.Se componen de personas de al menos dos culturas organizacionales diferentes, con una historia de competencia, no de colaboración.Tienden a ser equipos de gran tamaño, debido a que en general se recluta una persona de cada empresa para el mismo rol.Tienden a ser virtuales.	• Construir confianza de manera rápida• Definir con rigor cómo intervienen los miembros de cada parte en las actividades principales del equipo (Matriz RACI)• Y clarificar también con rigor los roles de las partes en la toma de decisiones de estrategia, operacionales o culturales clave (Matriz RAPID).

      Cuatro tipos más. Todos los anteriores pueden ser, a su vez:

       Equipos innovadores, cuando el desafío consiste en producir una innovación de producto, canal, proceso, o modelo de negocio y está compuesto por un líder y miembros innovadores, o con el potencial de aprender los hábitos de los líderes o personas innovadoras.

       Equipos multiculturales, cuando se componen de individuos pertenecientes a diferentes culturas nacionales.

       Equipos virtuales, cuando los miembros del equipo están localizados en distintas geografías/husos horarios. El adjetivo «virtual» se refiere a que el espacio de trabajo es digital, no físico, y que por ende la coordinación de las tareas no se hace cara a cara, sino mediante una o varias herramientas de comunicación más o menos sofisticadas.

       Equipos globales, cuando están formados por personas de diferentes culturas que trabajan en diferentes geografías/husos horarios. Los equipos globales son virtuales y multiculturales a la vez.

      Todos los equipos son híbridos. En la práctica, a medida que se globaliza el trabajo, todos los equipos son a la vez presenciales y virtuales (en algún grado) y exhiben un cierto grado de multiculturalidad. Esto es, son híbridos. La coordinación de las tareas ocurre entre personas de diferentes culturas nacionales en espacios de trabajo físicos y digitales (por ejemplo: GoToMeeting, Microsoft Teams, Zoom). Cuanto más distribuida y móvil es la composición del equipo, más importante es el espacio digital para habilitar el trabajo colectivo. Y cuantas más culturas nacionales la compongan, más crítica será la inteligencia intercultural de sus miembros.

6. De grupo de trabajo a equipo de alto desempeño

      La curva de K&S. Según la investigación de Katzenbach y Smith, en The Wisdom of Teams, el viaje desde un grupo de trabajo (GT) a un equipo de alto desempeño sigue la siguiente trayectoria:

       En el corto plazo el desempeño cae por debajo del desempeño de un grupo de trabajo

       Y en el largo plazo aumenta a un nivel muy superior.

      Cuadro 1.2 El viaje hacia el alto desempeño: la curva de Katzenbach y Smith

      Fuente: Katzenbach y Smith (1993), adaptado por el autor.

      Viaje con luces altas. Muchas personas abandonan el esfuerzo constituyente del equipo porque inician el viaje con las luces bajas y solo ven el valle de desempeño que sigue a las sesiones constituyentes. El esfuerzo para constituirse como equipo no es gratis: se paga con una pérdida inicial de efectividad. Para recibir la recompensa hay que viajar con las luces largas.

      Riesgos. La ruta hacia el alto desempeño implica arriesgarse a trabajar con otros de manera interdependiente, confiar en un