Big Ideas. Das Management-Buch. Philippa Anderson

bevorzugten hochwertigere japanische Produkte.

      Am 7. Juni 1993 erklärte Lee Kun-Hee bei einer Vorstandsversammlung, dass sich das Unternehmen neu erfinden müsse. Seine berühmte Anweisung, »außer Frau und Kindern alles zu verändern«, zeigte, wie ernst er die Situation nahm. Lee erkannte die Veränderungen der Marktlage: Er machte deutlich, dass die Firma bis 1994 Mobiltelefone produzieren müsse, die mit denen von Motorola vergleichbar seien, sonst müsse sich Samsung aus diesem Markt zurückziehen. Die darauf folgende Initiative »Neues Management«, die mit Produkt- und Prozessinnovationen unterstützt wurde, stellte vor allem die Qualität und Innovation, für die Samsung heute berühmt ist, in den Vordergrund. Damit war der Grundstein für zukünftiges Wachstum gelegt. Dennoch zwang die Finanzkrise in Asien Samsung Ende der 1990er-Jahre erneut zu einer Verwandlung. Die Firma konzentrierte sich noch stärker auf die Märkte und wurde noch verbraucherfreundlicher. Seither beruhen alle Anstrengungen, vor allem auf dem sehr veränderlichen Markt der Mobiltelefone, auf konstanter Neuerfindung und Anpassung.

      Wenn sich Prozesse entwickeln entstehen neue Aufgaben und andere werden überflüssig. Die Schaltborde für die Telefonvermittlung wurden bald durch automatische Systeme ersetzt.

       Langfristiges Überleben

      Ohne Anpassung und Neuerfindung überleben nur wenige Unternehmen. Produkte wie Kellogg’s Cornflakes und Heinz-Bohnen, die jahrzehntelang unverändert bleiben, sind selten. Und selbst wenn das Produkt weiterbesteht, ändern sich viele Prozesse in Herstellung, Distribution und Marketing dramatisch. Fabriken sahen vor 100 oder auch 50 Jahren ganz anders aus als heute, inzwischen sind viele Aufgaben automatisiert oder werden von Robotern erledigt. Auch die Werbung wird der veränderten Demografie und den Wünschen der Kunden sowie den globalen Märkten angepasst. In diesen Bereichen müssen sich selbst etablierte Marken neu erfinden.

      Erfolgreicher Wandel beruht selten nur auf der Kommerzialisierung mutiger neuer Ideen, Technologien oder Produkte. In den erfolgreichsten Unternehmen ist die Neuerfindung ein kontinuierlicher Prozess. Alle Firmen mussten sich zum Beispiel an die Marktveränderung durch die sozialen Medien anpassen. Selbst Musikfirmen erkennen heute, wie wertvoll Websites wie Youtube für ihre Werbung sind.

      Das Ökosystem rund um eine Firma ist selten statisch. Sie existiert darin wie ein Lebewesen, das sich ständig anpassen muss. Gute Führungskräfte wissen, dass ausstirbt, wer dies nicht beachtet.

       Lee Kun-Hee

      Lee Kun-Hee (geb. 1942) ist Vorsitzender von Samsung. Er hat einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften von der Waseda-Universität in Tokyo (Japan) und einen MBA der George-Washington-Universität (USA). Lee trat 1968 in die Samsung Group ein und wurde 1987 Nachfolger seines Vaters als Vorsitzender.

      Samsung ist die Verkörperung eines »Chaebol«, eines typisch koreanischen Konglomerats, das teils auf konfuzianischen und familiären Werten basiert, teils dem Regierungseinfluss unterliegt. Unter Lees Führung verwandelte sich die einstige koreanische Billigmarke in eine bedeutende, weltweit agierende Marktmacht. Neben Sony ist Samsung heute eines der bekanntesten asiatischen Unternehmen. Die berühmteste Tochter, Samsung Electronics, ist führend bei der Entwicklung von Halbleitern, TV-Bildschirmen und Mobiltelefonen – Samsung-Smartphones verkaufen sich auf vielen Märkten sogar besser als das iPhone.

      In der »Forbes«-Liste der weltweit reichsten Milliardäre 2013 belegte Lee als reichster Koreaner Rang 69.

      OHNE WACHSTUM UND KONTINUIERLICHEN FORTSCHRITT HAT ERFOLG KEINE BEDEUTUNG

      DAS GREINER-MODELL

       IM KONTEXT

      SCHWERPUNKT

       Unternehmenswachstum

      WICHTIGE DATEN

      1972 Larry Greiner skizziert in seinem Artikel Evolution and Revolution as Organizations Grow fünf Wachstumsphasen und die mit ihnen verbundenen Krisen.

      1988 Der Mazedonier Ichak Adizes beschreibt in Corporate Lifecycles das Unternehmenswachstum als eine Abfolge von fünf S-Kurven.

      1994 Professor David Storey hält alle »Phasenmodelle« für begrenzt. Er schlägt vor, die Firmen in Kategorien einzuordnen: gescheitert, langsam und schnell entwickelnd.

      1998 In einer Neuauflage seines Artikels von 1972 aktualisiert Greiner seine Theorie und fügt dem Modell noch eine sechste Phase hinzu.

      Mit Start-up-Unternehmen lässt sich nicht nur gutes Geld verdienen, oft bieten sie auch aufregende Arbeitsplätze. Das Chaos, die ständigen Veränderungen bei den Abläufen und die viele Arbeit erzeugen sehr viel Energie, Initiative und Ideen. Doch wenn Wachstumsentwicklungen den Druck auf Mitarbeiter und Systeme erhöhen, schlägt die Aufregung oft in Frust um.

      Nach einer Gründung regiert zunächst häufig das Chaos. Reift die Firma dann heran, muss sie mehrere Schwellen überschreiten. Larry Greiner bezeichnete diese 1972 als »Wachstumskrisen«. Er stellte sie in einem Diagramm dar, das als »Greiner Curve« oder »Wachstumsphasenmodell« bekannt wurde. Greiner hatte erkannt, dass in allen Firmen auf Wachstumsphasen Krisen folgen. Um dabei den Schwung zu erhalten, muss sich die Organisation verändern.

       Die Wachstumsphasen

      Greiner identifizierte zuerst fünf Wachstumsphasen, später fügte er noch eine sechste hinzu. Die erste heißt »Wachstum durch Kreativität«: Die Firma ist noch klein und das Wachstum wird durch die Begeisterung der Gründer vorangetrieben. Managementabläufe, Kommunikation und sogar Interaktionen mit Kunden laufen relativ informell ab. Wächst die Zahl der Mitarbeiter und Produkte, ist auch mehr Kapital erforderlich (zum Beispiel von Banken oder Wagniskapitalgebern). Zudem werden formalisierte Systeme und Abläufe benötigt. Die Gründer, die sich meist auf technischem oder unternehmerischem Gebiet auskennen, stehen vor der ersten Krise, weil sie der Managementverantwortung nicht gewachsen sind. Es handelt sich also um eine Führungskrise: Wer soll die Firma ordnen und die anstehenden neuen Aufgaben übernehmen?

      Manchmal wird der Wechsel beim Führungsstil intern durch Reorganisation gelöst. Mehr Formalität sowie geregelte Systeme und Prozesse ersetzen den lockeren Umgang. In vielen Fällen haben die Gründer allerdings weder die Fähigkeiten noch den Wunsch, eine formelle Führungsrolle zu übernehmen. Jamie Oliver zum Beispiel gründete eine Restaurantkette mit dem Namen »Fifteen«, in der auch benachteiligte Jugendliche ausgebildet werden. Als die Kette ausgeweitet wurde, übergab er die Leitung einem CEO, damit er selbst sich auf das konzentrieren konnte, was er am besten kann: seine Arbeit als kommerziell erfolgreicher Fernsehkoch.

      Unter professioneller Leitung setzt sich das Wachstum in einer Umgebung mit formelleren Strukturen und festen Budgets fort, oft werden separate Abteilungen geschaffen, zum Beispiel Produktion und Marketing. Dies ist die zweite Phase: »Wachstum durch Anleitung«. Wenn der neue Leiter die Führungsverantwortung übernimmt, fungieren die mittleren Manager eher als Spezialisten in ihren Funktionsbereichen. Nach einer gewissen Zeit fordern sie meist mehr Entscheidungsfreiheit, was zur einer weiteren Krise führt: Nun geht es um »Autonomie«. In der folgenden dritten Phase werden die mittleren Manager von der Bürokratie befreit, von da an kann die Firma durch »Delegation« wachsen. Dies ermöglicht es der Unternehmensleitung, sich