BWL für Dummies. Tobias Amely

in ihrer Leistungsmotivation niederschlagen.

       Koordinationshilfen, wenn mehrere Personen, Alternativen und Prozesse gleichzeitig von den Zielvorgaben betroffen sind. Koordinierend ist die Zielvorgabe der Umsatzerhöhung zum Beispiel für die Abstimmung zwischen der Verkaufsabteilung und der Lagerhaltung, die entsprechend mehr Vorräte an Produkten vorhalten muss.

       Vergleichs- und Bewertungsmaßstäbe und somit eine Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit für die Unternehmensaktivitäten und den Mitteleinsatz. Nach einem Jahr kann geschaut werden, ob die Zielvorgabe der Umsatzerhöhung von fünf Prozent erreicht werden konnte oder inwiefern von dem gesetzten Ziel abgewichen worden ist.

       Informationen über beabsichtigte künftige Vorhaben und Maßnahmen. Beispielsweise weiß die Produktion jetzt, was auf sie zukommt und kann sich entsprechend darauf vorbereiten.

      Zielvorgaben können insofern wichtige Steuerungsfunktionen in den Unternehmen ausüben. Sie bilden damit eine Basis für ein wirtschaftlicheres und wirksameres unternehmerisches Handeln.

      

Formulieren und setzen Sie Ziele! Vergessen Sie aber nicht, diese auch bekannt zu machen und zu kommunizieren, denn sonst weiß ja keiner davon und es kann sich auch keiner danach richten.

       Zielinhalte und Zielbeziehungen

      Ziele kann es so viele geben, wie es menschliche Bedürfnisse gibt, nämlich unbegrenzt viele. Das oberste Ziel oder der Zweck, ein Unternehmen zu gründen, ist generell die damit angestrebte Gewinnerzielung. Daraus leiten sich alle weiteren, diesem zentralen Ziel untergeordnete, betriebliche Ziele ab. Betriebliche Ziele können für alle Sachverhalte und Bereiche im Unternehmen gefunden werden. Typische Ziele für das gesamte Unternehmen sind:

       Sicherung der Zahlungsfähigkeit, denn wenn das Unternehmen seine Rechnungen nicht mehr bezahlen kann, muss es Insolvenz anmelden.

       Kapitalrentabilität, denn auf das eingesetzte Kapital sollte ein möglichst hoher Gewinn und damit eine möglichst hohe Rendite erzielt werden.

       Kostenminimierung, denn je geringer die Kosten sind, desto größer ist der Gewinn.

       Umsatzmaximierung, denn je mehr Produkte verkauft werden können, desto mehr Umsatzerlöse können erzielt werden und desto größer könnte der Gewinn ausfallen.

       Erhöhung des Marktanteils, denn je größer der Marktanteil ist, desto mehr Macht hat das Unternehmen und desto mehr Produkte kann es absetzen.

       Produktivitätsverbesserungen, denn je geringer der Aufwand an eingesetzten Produktionsmitteln (Input) im Verhältnis zum erzielten Ertrag (Output) ist, desto kostengünstiger kann produziert werden und desto höher fällt der Gewinn aus.

       Sicherung der Arbeitsplätze, denn mit der Sicherung der Arbeitsplätze wird nicht nur Know-how und Erfahrung im Unternehmen gesichert, sondern auch der gute Ruf des Unternehmens in der Öffentlichkeit gepflegt.

      Alle diese Ziele haben gemeinsam, dass sie Formalziele sind.

      

Formalziele werden als formal bezeichnet, weil sie ein formal angestrebtes Erfolgsniveau des Unternehmens darstellen. Sie lassen sich durch bestimmte Kennziffern (wie zum Beispiel die Kapitalrentabilität; mehr dazu in Kapitel 5) mathematisch berechnen und ausdrücken:

      Gewinn = Ertrag − Aufwand

      Kapitalrentabilität = (Gewinn/Kapitaleinsatz) · 100

      Die Aussage, dass der Umsatz maximiert werden soll, ist für die praktische Umsetzung aber noch wenig konkret. Sachziele helfen hier weiter.

      

Sachziele bezeichnen konkret, was angestrebt werden soll, um die formalen Zielvorgaben zu erreichen. Sie werden aus den Formalzielen abgeleitet und ihnen untergeordnet.

      

Die Formalzielvorgabe der Kostenminimierung soll durch das Sachziel der Verringerung des Anteils der fehlerhaften Erzeugnisse um 50 Prozent in der nächsten Planungsperiode konkretisiert und umgesetzt werden.

      Die Ziele lassen sich nicht nur nach dem Konkretisierungs- und Formalisierungsgrad in ein Über- und Unterordnungsverhältnis systematisieren. Das Erreichen bestimmter Ziele kann auch als Mittel zum Zweck der Erreichung höherer letztlich angestrebter Ziele betrachtet werden. Ebenso könnte eine Zielordnung nach der zeitlichen Folge in End- und Zwischenbeziehungsweise Etappenziele oder eine Einteilung in kurz-, mittel- und langfristige Ziele vorgenommen werden.

      Sie machen eine Ausbildung (kurzfristiges Ziel), damit Sie sich eine Arbeit suchen können (Mittel/mittelfristiges Zwischenziel), um sich schließlich mit dem verdienten Geld später etwas davon kaufen und Ihre Bedürfnisse befriedigen zu können (Zweck/langfristiges Endziel).

      In der betrieblichen Praxis treffen Sie eine Vielfalt von angestrebten Zielen an, die in folgendem Verhältnis zueinander stehen:

       Komplementäre Ziele: Die Zielverfolgung des einen Ziels trägt zur Zielerreichung des anderen Ziels bei. Das Ziel der Umsatzmaximierung trägt zum Beispiel zur Erreichung des Ziels Marktanteilsgewinn bei.

       Zueinander gleichgültige Ziele: Die Verfolgung des einen Ziels hat keine Auswirkung auf die Zielerreichung des anderen Ziels. Die Mitarbeiterzufriedenheit konkurriert als Ziel nicht mit dem Ziel der Designverbesserung der Produkte.

       Konkurrierende Ziele: Die Zielerreichung des einen Ziels geht auf Kosten des anderen Ziels. Das Ziel der Qualitätsverbesserung ist nicht mit dem Ziel der Kostenminimierung vereinbar. Problematisch sind konkurrierende Ziele, weil sie konfliktträchtig sein oder nur mit Kompromissen und Abstrichen verfolgt werden können. Diese Entwicklung kann in ein Zielsystem münden, das in sich nicht schlüssig und widerspruchsfrei ist. Wie das Zielsystem schließlich aussieht, hängt nicht zuletzt davon ab, wer die Ziele bestimmt (mehr dazu im nächsten Abschnitt).

       Wer die Ziele bestimmt

      Auf die Zielbildung in einem Unternehmen haben viele Faktoren einen Einfluss. Die wirtschaftlichen, sozialen, politischen und technologischen Strukturen und Prozesse im Umfeld des Unternehmens bilden dabei den äußeren Rahmen für die Zielsetzungen und Entscheidungen im Unternehmen. Für die Durchsetzung der Ziele ist ferner entscheidend, wer welche Ziele verfolgt und mit wie viel Macht und Einfluss die Ziele unterstützt werden. Die im Abschnitt »Das Umfeld der Interessengruppen am Unternehmen« weiter vorn in diesem Kapitel aufgeführten internen und externen Stakeholder des Unternehmens können bei der Zielbildung eine Rolle spielen.

      Schön und gut, mögen Sie vielleicht denken, aber das Sagen im Unternehmen hat doch der Boss. In privatrechtlich geführten Unternehmen haben gesetzlichen Bestimmungen (zum Beispiel nach dem Handelsgesetzbuch und dem Aktiengesetz) zufolge, die Inhaber von Einzelunternehmen, die Komplementäre in Kommanditgesellschaften und die Gesellschafter von GmbHs und OHGs das Recht zur Führung des Unternehmens. Außerdem liefern sie die Idee und das Kapital zur Gründung des Unternehmens.

      

Ohne die Initiative von Menschen, die etwas unternehmen und ihr Kapital riskieren, gäbe es kein Unternehmen. Daher hat die Meinung dieser Menschen bei der Zielbildung ein maßgebliches Gewicht. Als Kapitalgeber verfügen sie außerdem über die Macht, Ziele setzen zu können.

      Da in vielen Fällen die Eigentümer die Unternehmensführung an Geschäftsführer und Manager übertragen, diese zudem über viel Erfahrung und Expertise verfügen, können sie ebenfalls mit großem Einfluss auf die Zielbildung einwirken.

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