Projekt Phoenix. Kevin Behr

sie.

      »Ich möchte, dass du Wes dabei hilfst, bis Montag abzuschätzen, wie viel Aufwand es bedeutet, die Audit-Punkte zu beheben«, bitte ich sie, »aber jetzt geht es erst mal um etwas anderes. Ich versuche, eine Liste mit allen Zusagen zu bekommen, die IT irgendwem in der Firma gegeben hat. Wie groß ist diese Liste, und wie wird sie gefüllt?«

      Nachdem sie gehört hat, was Wes mir erzählte, antwortet Patty: »Wes hat recht. Kirsten verwaltet die offizielle Liste mit den Businessprojekten, bei denen wir fast überall irgendwie beteiligt sind. Und wir haben unsere eigenen IT Operations-Projekte, die meist von den Budget-Ownern betreut werden – dafür gibt es keine zentrale Liste.«

      Patty fährt fort: »Wir haben zudem alle Anfragen an den Service Desk – egal ob es Wünsche nach etwas Neuem oder Fehlermeldungen sind. Aber diese Liste wird auch unvollständig sein, weil sich viele Kollegen lieber direkt an ihren Lieblings-ITler wenden. Das passiert alles informell.«

      Ich frage langsam: »Du sagst also, dass wir keine Ahnung haben, wie die Liste mit unseren Zusagen aussieht? Wirklich?«

      Wes verteidigt sich: »Bisher hat danach noch nie jemand gefragt. Wir haben immer kluge Leute eingestellt und ihnen einen bestimmten Aufgabenbereich übertragen. Darum mussten wir uns noch nicht kümmern.«

      »Nun, dann müssen wir damit anfangen. Wir können nicht dauernd neue Zusagen machen, wenn wir nicht einmal wissen, was wir aktuell zu tun haben!«, sage ich. »Zuerst muss ich jetzt aber wissen, wie hoch der Aufwand ist, die Audit-Ergebnisse umzusetzen. Dann brauche ich über jeden daran Beteiligten die Information, was er sonst noch zu tun hat, von dem wir ihn dann abziehen würden.«

      Ich denke einen Moment nach, dann ergänze ich: »Macht das bitte auch für alle, die mit Phoenix zu tun haben. Ich gehe davon aus, dass wir überlastet sind, aber ich will wissen, wie sehr. Ich möchte den Leuten proaktiv Bescheid sagen können, wenn wir Projekte mit ihnen stoppen müssen, damit sie dann nicht überrascht sind, wenn wir nicht liefern können.«

      Sowohl Wes als auch Patty sind überrascht. Wes fängt sich als Erster: »Aber ... aber wir müssten dann ja mit so gut wie jedem reden! Patty mag ihre Freude daran haben, die Leute bezüglich ihrer Änderungspläne in die Mangel zu nehmen, aber wir können doch nicht herumlaufen und die Zeit unserer besten Leute verplempern. Die müssen arbeiten!«

      »Ja, ich weiß, dass sie Arbeit zu erledigen haben«, sage ich genervt. »Ich will doch nur eine ganz kurze Beschreibung dessen, woran sie gerade arbeiten und wie lange es ihrer Meinung nach dauern wird!«

      Als mir bewusst wird, wie das klingen kann, ergänze ich: »Sagt den Leuten auf jeden Fall, dass wir das machen, um mehr Ressourcen zu bekommen. Es soll keiner denken, dass wir Leute rausschmeißen oder Arbeit outsourcen wollen, okay?«

      Patty nickt. »Wir sollten das schon längst mal gemacht haben. Andauernd ist ein Projekt besonders wichtig, aber wir wissen nie genau, was deswegen hinten runterfällt. Bis jemand schreit und wissen will, warum wir irgendetwas nicht liefern konnten.«

      Sie tippt auf ihrem Laptop. »Du willst eine Liste mit Zusagen der IT-Organisation von unseren wichtigsten Mitarbeitern, und zwar jeweils mit einer kurzen Beschreibung, was sie gerade tun und wie lange das dauern wird. Wir werden mit den Leuten beginnen, die für Phoenix oder das Lösen der Audit-Punkte nötig sind, aber dann auch den Rest der IT-Organisation abfragen. Ist das so richtig?«

      Ich lächle und freue mich, dass Patty es so gut zusammengefasst hat. Ich weiß, dass sie das richtig machen wird. »Genau. Bonuspunkte gibt es, wenn ihr zwei herausfindet, welche Ressourcen am meisten überlastet sind und wie viele neue Ressourcen wir brauchen. Das wäre die Grundlage, um Steve nach mehr Personal zu fragen.«

      Patty sagt zu Wes: »Das sollte recht einfach sein. Wir können 15-minütige Gespräche aufsetzen, Daten aus unserem Service-Desk- und Ticket-System ziehen, die Projektliste von Kirsten organisieren ...«

      Überraschenderweise stimmt Wes zu und ergänzt: »Wir könnten auch in unsere Budget-Tools schauen, um herauszufinden, was für Personal- und Hardwareanforderungen wir gestellt haben.«

      Ich stehe auf. »Super, Leute. Setzt ein Meeting auf, in dem ihr mir erzählt, was ihr herausgefunden habt. Nicht später als Freitag. Ich will am Montag zu Steve gehen und brauche dafür echte Daten.«

      Patty gibt mir ein »Daumen hoch«. Jetzt kommen wir voran.

      KAPITEL 6

       Freitag, 5. September

      In einem der vielen endlosen Phoenix-Status-Meetings stelle ich fest, dass die Entwickler noch viel weiter hinterherhängen, als wir sowieso schon befürchtet haben. Wie Wes vorausgesagt hat: Mehr und mehr Punkte werden auf das nächste Release verschoben – einschließlich fast aller Tests.

      Wir werden also diejenigen sein, die die Probleme feststellen werden, wenn sie uns im Produktivbetrieb um die Ohren fliegen, und nicht die Quality-Assurance-(QA-)Abteilung. Super.

      Während einer Meeting-Pause werfe ich einen Blick auf mein Handy und sehe eine E-Mail von Patty. Sie will sich mit mir wegen der Ressourcen treffen und verspricht einige Überraschungen.

      Ich öffne das angehängte Spreadsheet und sehe eine vielversprechende Menge an Details, kann aber auf meinem winzigen Bildschirm nichts erkennen. Also antworte ich Patty, dass ich schon auf dem Weg bin und sie doch Wes dazubitten soll.

      Als ich ankomme, bin ich überrascht, dass Wes schon einen Projektor aufgebaut hat, der ein Spreadsheet an die Wand wirft. Ich freue mich, dass wir uns endlich treffen können, um die Situation zu analysieren, statt immer nur tagtäglich Feuer zu löschen.

      Ich schnappe mir einen Stuhl. »Okay, was könnt ihr mir erzählen?«

      Wes beginnt: »Patty hat das alles super zusammengestellt. Was wir herausgefunden haben, ist – nun ja, interessant.«

      Patty erklärt: »Wir haben Gespräche geführt, Daten eingesammelt und dann unsere Analyse durchgeführt. Bisher haben wir die Ergebnisse nur für unsere wichtigsten Ressourcen. Aber wir sehen schon einige unerfreuliche Dinge.«

      Sie zeigt auf eine Zeile im Spreadsheet. »Wir haben einen Haufen Projekte. Kirsten sagt, sie verwaltet offiziell etwa 35 größere Businessprojekte, bei denen wir auf die eine oder andere Art und Weise beteiligt sind. Innerhalb von IT Operations haben wir schon über 70 Projekte erfasst, aber die Zahl wächst mit jeder Person weiter, mit der wir uns unterhalten.«

      »Moment«, sage ich erschrocken und setze mich in meinem Stuhl gerade auf. »Wir haben 150 Mitarbeiter in IT Operations, oder? Wenn ihr schon über 105 Projekte gefunden habt, sind das 1,5 Personen pro Projekt. Erscheint euch das nicht zu viel?« Wes antwortet: »Natürlich. Und wir wissen, dass da noch mehr Projekte hinzukommen werden. Am Ende reden wir vermutlich über eine Person pro Projekt. Das ist Wahnsinn.«

      Ich frage: »Wie groß sind diese internen Projekte?«

      Wes wechselt auf einen anderen Tab und zeigt die Liste der erfassten Projekte zusammen mit der Zahl der geschätzten Mann-Wochen. »E-Mail-Server zusammenfassen und aktualisieren«, »35 Instanzen von Oracle-Datenbanken aktualisieren«, »Lemming-Datenbank-Server installieren«, »Wichtigste Businessanwendungen virtualisieren und migrieren« und so weiter.

      Ich stöhne. Einige Projekte sind zwar klein, aber bei den meisten scheint es um größere Aktionen zu gehen – geschätzt drei Mann-Jahre und mehr.

      Als Patty meinen Gesichtsausdruck sieht, sagt sie: »So habe ich auch reagiert. Wir haben es mit sehr vielen Projekten zu tun. Schauen wir uns jetzt mal an, wie viele Ressourcen wir haben. Das ist ein bisschen schwieriger, da wir einem Projekt nicht irgendwelche Leute zuweisen können.«

      Sie fährt fort: »Wir haben uns angeschaut, wer welchem Projekt zugeordnet ist und wie es mit deren anderen Verpflichtungen und der Verfügbarkeit aussieht. Das ist unser Ergebnis.«

      Als Wes zu einem weiteren Spreadsheet-Tab wechselt, sinkt