Rein in die Führung. Susanne Klein

neue Wege zu suchen, die zwar nicht vertraut sind, aber deutlich erfolgreicher sein könnten. Im Unbekannten liegt stets eine gewisse Gefahr. Wie in allen Führungsbereichen geht es auch hier um uns selbst und die anderen. Wir müssen selbst in einem vertretbaren Rahmen risikofreudig sein und gleichzeitig so führen, dass Menschen dazu ermutigt werden, auch Neues zu versuchen und zu experimentieren.

      Je weniger Spielraum Menschen haben, umso weniger experimentieren sie. Zeitdruck und eine geringe Fehlertoleranz erlauben es gar nicht, alternative Möglichkeiten zu testen. Und gleichzeitig beschränken diese engen Bahnen auch den Erfolg.

      Energie 3: Bodenhaftung

      »Je höher man fliegt, desto tiefer fällt man« – Sie kennen sicherlich diese Volksweisheit. Man könnte auch einfach sagen: dumm gelaufen. Nicht jeder hat eine Partnerin, die dafür sorgt, dass man die Bodenhaftung nicht verliert, wie Bahn-Chef Rüdiger Grube, der in einem Interview im Mai 2009 seine Ehefrau als Grund für seinen Sinn für Realität angibt. Es sind die Erfahrungen, die Menschen dazu bringen, auf sicherem Boden zu bleiben.

      Höhenflug vorprogrammiert

      Wie kommt es dazu, dass Menschen die Bodenhaftung verlieren? In der Regel überschätzen sie die eigene Leistungsfähigkeit und sind nicht mehr bereit, Expertenwissen zu nutzen. Geht der CEO mit dieser Denkweise voran, dann überschätzt in kurzer Zeit die ganze Organisation ihre Leistungsfähigkeit. Die Mitarbeiter sind kaum motiviert, über gravierende Fehler nachzudenken, weil jeder selbstverständlich davon ausgeht, dass es keine geben wird. Oft treten sie dann auch ihren Kunden mit einer gehörigen Portion Arroganz gegenüber, sodass diese sich sehr wundern und über Alternativen nachdenken.

      Hierarchiehörigkeit als Falle

      Was bringt den CEO dazu, sich so sehr zu überschätzen? In vielen Fällen entspricht das Zahlenmaterial, das dem CEO vorliegt – vorsichtig ausgedrückt – nicht in vollem Umfang den Tatsachen. Auch die Beratungen orientieren sich häufig eher daran, was der CEO erwartet, als an den tatsächlichen Realitäten. Hierarchische Strukturen und der Respekt vor Macht und Rolle machen ein solches Verhalten möglich. Je nahbarer ein CEO sich zeigt, je konstruktiver im Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird und je stärker die Vertrauenskultur ausgeprägt ist, umso eher kann man erfolgreich miteinander arbeiten. Wichtig in den Meetings und Diskussionen ist allein die Sache, nicht die Frage, von wem die Information kommt. In einer effizienten Entscheidungsstruktur entscheidet ohnehin der CEO nicht alle Dinge selbst. Eine ideale Struktur bietet eine Kombination aus Hierarchie und Spezialisierung. Fach- und Führungskräfte sind in einem guten Dialog zur Entscheidungsfindung. In einer solchen Struktur kann in einem Fall die Hierarchie und in einem anderen die Spezialkompetenz stärker gewichtet werden.

      Erfolge machen nachlässig

      Eine weitere Gefahr, die Bodenhaftung zu verlieren, sind Erfolge. Erfolge machen nicht per se erfolgreich. Ändern sich die Rahmenbedingungen im Markt, kann ein bisher erfolgreiches Unternehmen von vorne anfangen. Das ist im Sport ganz ähnlich. Ein Golfball mit einer wunderbaren Flugkurve garantiert Ihnen nicht, dass der nächste Golfball genauso schön, hoch und weit fliegt. Im Gegenteil – wer an Erfolg gewöhnt ist, wird eher nachlässig und spielt den nächsten Ball vielleicht mit weniger Fokus und mehr Energie. Das Ergebnis: Er fliegt sehr viel weniger schön, hoch und weit. Jede neue Aufgabe erfordert ein neues Maß an Fokus und Energie, unabhängig davon, wie gut oder schlecht die Dinge vorher gelaufen sind.

      Alternative Führungswerte

      Pater Anselm Grün betrachtet in seinem Buch über Menschenführung die Bodenhaftung als zentrales Element. Die Werte, die er empfiehlt, führen automatisch dahin. So rät er, schon in der Führungsausbildung vor allem auf Nüchternheit und Besonnenheit zu achten. Daneben sind Werte wie Bescheidenheit, Demut, Unaufgeregtheit und Sparsamkeit für ihn wichtige Elemente. Führen heißt für ihn, den Menschen und einem Unternehmen zu dienen. Diese Werte und Ansichten stehen den üblichen Motivationsstrategien, die den Aufbau des Selbstwertgefühls ins Zentrum stellen, entgegen. Es geht nicht darum, im Unternehmen zu zeigen, wie toll und erfolgreich wir sind. Grün glaubt eher an eine starke Führungskultur, die sich durch Zurückhaltung, Klarheit, Zuverlässigkeit und Vertrauen auszeichnet. Erfolge dürfen genauso wenig das System stören und unachtsam machen, wie Misserfolge lähmen oder zu blindem Aktionismus führen dürfen.

      Die Menschen tendieren dazu, eher ihre Bedürfnisse zum Beispiel nach Anerkennung, Wertschätzung oder Macht im Unternehmen zu befriedigen, anstatt dem unternehmerischen Bedarf mit ihrem Handeln zu begegnen. Das erzeugt eine gewisse Schieflage. Für einen langfristig erfolgreichen Manager steht der Bedarf des Unternehmens an erster Stelle. Nach dieser Maßgabe handelt er. Werden auf diese Weise auch seine Bedürfnisse befriedigt, ist das sicherlich angenehm. Er inszeniert sich im Unternehmen allerdings nicht so, dass seine Bedürfnisse an erster Stelle stehen.